В ходе программы слушатели узнают об уникальных, отработанных на практике методиках и технологиях разработки стратегии и проектирования на ее основе операционной деятельности. В рамках программы проводятся практические занятия по проведению стратегического анализа, разработке стратегии и ее интеграции с бизнес-процессами и организационной структурой компании.
Программа ориентирована на команду руководителей предприятия, управляющих стратегическим и организационным развитием, заинтересованных в повышении контроля и управляемости компании.
СОДЕРЖАНИЕ
I. Стратегическое управление
Принцип единства стратегии, бизнес-процессов и организационной структуры. Процесс стратегического управления.
II. Стратегический анализ и разработка стратегии
1. Проведение стратегического анализа внешней среды.
- Анализ внешней макросреды (PESTE-анализ) по следующим компонентам: политика, экономика, социальная сфера, технологии.
- Анализ рыночного окружения (конкурентной среды по М.Портеру) по следующим компонентам: клиенты, поставщики, действующие конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители, прочие контактные аудитории.
2. Проведение стратегического анализа внутренней среды.
- Выделение бизнес-направлений компании. Выделение бизнес-процессов компании.
- Описание организационной структуры и распределения ответственности за бизнес-процессы верхнего уровня компании.
- Проведение анализа внутренней среды по следующим компонентам: рыночная позиция компании; товары и услуги; маркетинг; разработки и технологии; производство; сбыт; логистика закупочная (поставки); логистика складская (хранение) и распределительная; информационное обеспечение; финансы; управление; персонал предприятия.
3. Проведение интегрированного анализа внешней и внутренней среды. Определение стратегических дефицитов предприятия и коррекция целей таким образом, чтобы< минимизировать влияние стратегических дефицитов, а также усилить сильные стороны компании.
4. Разработка базовой стратегической ориентации компании: видение, миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития.
5. Разработка стратегической концепции развития.
III. Стратегическое планирование
1. Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей. Понятие BSC. Для чего нужна BSC?
2. Разработка корпоративной стратегической карты (Strategic Map).
- Разработка финансовой составляющей (F) стратегической карты BSC:
- Определение и формулирование финансовых целей предприятия.
- Определение причинно-следственных связей между финансовыми целями.
- Разработка клиентской составляющей (C) стратегической карты BSC:
- Определение и формулирование клиентских целей предприятия.
- Определение причинно-следственных связей между клиентскими целями.
- Разработка процессной составляющей (I) стратегической карты BSC:
- Определение и формулирование процессных целей предприятия.
- Определение причинно-следственных связей между процессными целями и разработка стратегической карты по перспективе «Бизнес-процессы».
- Разработка составляющей стратегической карты BSC по перспективе «Инфраструктура / Сотрудники» (L):
- Определение и формулирование целей по перспективе «Инфраструктура / Сотрудники».
- Определение причинно-следственных связей между целями перспективы «Инфраструктура/Сотрудники».
- Проверка сбалансированности стратегических целей, разработка и согласование итоговой корпоративной стратегической карты (Strategic Map).
3. Разработка корпоративной счетной карты (Score Card).
- Определение корпоративных ключевых показателей эффективности – KPI для финансовых целей (F):
- Определение и формулирование отсроченных (Lag) и опережающих (Lead) финансовых показателей. Определение причинно-следственных связей между финансовыми показателями и разработка счетной карты по перспективе «Экономика / Финансы».
- Определение корпоративных ключевых показателей эффективности – KPI для клиентских целей (C):
- Определение и формулирование отсроченных (Lag) и опережающих (Lead) клиентских показателей. Определение причинно-следственных связей между клиентскими показателями и разработка счетной карты по перспективе «Рынок /Клиенты».
- Определение корпоративных ключевых показателей эффективности – KPI для процессных целей (I):
- Определение и формулирование отсроченных (Lag) и опережающих (Lead) процессных показателей. Определение причинно-следственных связей между процессными показателями и разработка счетной карты по перспективе «Бизнес-процессы».
- Определение корпоративных ключевых показателей эффективности – KPI для целей по перспективе «Инфраструктура / Сотрудники» (L):
- Определение и формулирование отсроченных (Lag) и опережающих (Lead) показателей по перспективе «Инфраструктура / Сотрудники». Определение причинно-следственных связей между показателями и разработка счетной карты по перспективе «Инфраструктура / Сотрудники».
- Формулирование значений корпоративных показателей на итоговый и промежуточные плановые периоды.
- Проверка сбалансированности ключевых показателей эффективности – KPI, разработка и согласование итоговой корпоративной счетной карты.
4. Разработка таблицы и плана стратегических инициатив (Initiatives Plan). Разработка>стратегического бюджета (Strategic Budget).
- Разработка таблицы стратегических инициатив:
- Формулирование стратегических инициатив (проектов и программ развития).
- Разработка матрицы формирования стратегических инициатив.
- Анализ соответствия и достаточности стратегических инициатив корпоративным стратегическим целям и ключевым показателям результативности.
- Разработка стратегического бюджета (Strategic Budget):
- Оценка стоимости стратегических инициатив.
- Разработка стратегического бюджета.
- Анализ стратегического бюджета и корректировка стратегии, стратегических целей, показателей и инициатив.
- Разработка плана стратегических инициатив (Initiatives Plan):
- Разработка календарного плана реализации стратегических инициатив.
- Определение ответственных за реализацию стратегических инициатив.
IV. Внедрение системы сбалансированных показателей на корпоративном уровне.
1. Распределение ответственности за достижение плановых значений корпоративных показателей – KPI.
2. Проецирование корпоративных KPI на структурные подразделения компании:
- Определение целей, ключевых показателей эффективности и целевых значений KPI, разработка счетных карт структурных подразделений.
- Разработка системы мониторинга работы структурных подразделений и оплаты труда на основе ключевых показателей результативности – KPI.
3. Разработка механизмов интеграции системы сбалансированных показателей с другими системами управления предприятием: с системой финансового управления, бюджетирования и управленческого учета; с системой управления маркетингом (сбытом); с системой процессного управления, системой менеджмента качества (СМК); с системой управления персоналом; с системой управления проектами.
4. Разработка процессов, процедур и механизмов формирования и получения фактических значений по корпоративным показателям для целей проведения план-фактного контроля реализации стратегии.
Согласно исследованиям около 70% неудач вызваны неспособностью компаний эффективно реализовать разработанные стратегические планы, а не ошибками при разработке стратегий.
Продолжительность обучения: 48 академических часов (6 дней с 10.00 до 17.00).
Стоимость обучения для одного участника: 12 600 000 бел.руб.+ 20% НДС.
Мы предлагаем Вам гибкую систему скидок, а именно:
- постоянным клиентам – 5%;
- клиентам, оплатившим участие за 10 и более банковских дней до начала обучения, – 5%;
- подписчикам на E-mail рассылку БИЗНЕС-ШКОЛЫ XXI ВЕК-КОНСАЛТ – 5%.
В стоимость обучения входит оплата учебных пособий.
По окончании обучения всем участникам выдаются свидетельства об обучении в БИЗНЕС-ШКОЛЕ XXI ВЕК-КОНСАЛТ.
Оформить заявку
×
