Дмитрий Лейчик: «Возможность стать партнером в компании никого не мотивирует»

Дмитрий Лейчик, партнер и исполнительный директор ООО «Корпорация М8», в интервью Educational Business Portal рассказал о корпоративной бизнес-школе, системе мотивации сотрудников, а также личном карьерном росте от рядового сотрудника до совладельца компании.

– В Корпорации М8 существует бизнес-школа. Там обучаются новые сотрудники или предусмотрены также курсы повышения квалификации? На основе чего принимается решение об обучении?

– Корпорация М8 вот уже более 20 лет занимается созданием и развитием белорусского рынка материалов и оборудования для строительства, производства рекламы и промышленности. Мы уверены: для долгосрочной устойчивости и конкурентоспособности компании, помимо оптимального ценового предложения, мы должны быть лучшими в скорости принятия решений и качестве обслуживания клиентов.

И такой подход предполагает серьезные требования к квалификации и отношению к работе всех сотрудников. Поэтому обучение у нас проходят все. Некоторые из нас обучаются в добровольном порядке, другие – в принудительном, если я считаю, что им это необходимо.  Программа школы основывается на основе моих субъективных представлений о том, что должен знать современный человек, который занимается бизнесом. Новые идеи для обучения появляются, когда я сам узнаю что-то новое или повышается актуальность какой-либо темы.

– На что направлено обучение в бизнес-школе?

– До недавнего времени корпоративная бизнес-школа была направлена на максимальное развитие сотрудника не только как реализатора определенной функции, но и как личности.

Помимо технических вещей программа содержит мотивирующий аспект в виде историй успеха в создании и развитии бизнеса. Они дают понять, чего можно достичь в жизни, и каким способом. Основная идея заключается в том, что успех – это результат огромного труда. К сожалению, большинство людей, особенно молодежь, имеет завышенные ожидания по поводу быстрого карьерного роста и значительных материальных благ на начальном этапе работы.

– Существует ли система оценки достигнутых результатов обучения?

– Понятно, что бизнес-школа влияет на развитие сотрудников, но достаточно сложно определить прямую корреляцию.

Объективной системы оценки результатов нет. Есть система аттестации, которая проводится раз в полгода. Мы разработали ее совместно со студией Сорокина. Помимо технического значения, данная система достаточно хорошо визуализирована и автоматизирована.

Аттестация не сравнивает сотрудника с гипотетическим идеалом. Она предполагает проведение сравнительного анализа сотрудников по отношению друг к другу по ключевым количественным и качественным характеристикам. Так как система работает не первый год, мы анализируем и сравниваем динамику показателей по определенному сотруднику.

– На каком этапе сейчас находится развитие бизнес-школы?

– В настоящее время я переосмысливаю работу бизнес-школы. Мне хочется разделить программы исходя из категорий сотрудников. Причем, сознательно не допускать некоторых к такому обучению.

Сейчас существует исключительно функциональное разделение. Некоторым дисциплинам обучаются все сотрудники, некоторым – только те, в чью зону ответственности входит обсуждаемый блок вопросов.

Хочется включить в разделение дополнительные факторы, такие как мотивация, лояльность, стадия жизненного цикла сотрудника. Иногда я вижу потенциал в сотрудниках, планирую поручить им развитие отдельных новых направлений в компании. Тогда это сопровождается всесторонним обучением по индивидуальным программам.

– Пройдя обучение, некоторые сотрудники покидают компанию?

– Помимо пользы, бизнес-школа также приносит и вред. Бывают ситуации, когда от нас уходят сотрудники с осознанием того, что многому научились, и намерением открыть свой бизнес.

Я сторонник развития сотрудников и готов откровенно обсудить перспективы личностного и профессионального роста в компании. Если не нахожу таковых, то рекомендую другие компании. Но когда человек втайне вынашивает планы об открытии конкурирующего бизнеса и использует работу компании в сугубо корыстных целях, мне это не нравится.

Наша компания является кузницей кадров для определенных сегментов рынка. Всех наших уволенных либо уволившихся сотрудников практически сразу пытаются нанять конкуренты. Как минимум 10 наших бывших сотрудников открыли свой бизнес. К сожалению, многие из них являются нашими конкурентами, так как предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления.

– А есть те, кто не хочет обучаться?

– Разумеется. Есть сотрудники, которые не посещают обучение либо исключительно формально присутствуют на занятиях.

У нас вообще люди не склонны к обучению. Это видно уже по тому, что мало кто читает книги. Я вообще считаю, что самое лучшее обучение – это книга. Целью бизнес-школы не может быть обучение в полном смысле этого слова. Деятельность школы направлена, прежде всего, на пробуждение интереса к самообразованию. Кроме того, она дает возможность неформального общения как внутри, так и вне компании.

– Вы сказали, что с развитием компании вы открываете новые направления деятельности. Это делается по инициативе сотрудников или руководства?

– У нас в компании существует так называемый КВАНТ – комиссия по вводу в ассортимент новых товаров. Эта работа представляет собой нечто вроде японской модели управления качеством. Собрания комиссии проходят регулярно: еженедельно – по продуктам, чуть реже – по стратегическим аспектам.

Мы материально поощряем инициативу сотрудников, которые высказывают свое мнение по поводу развития компании в виде идей, которые принимаются в реализацию. Существует система долгосрочной мотивации успешных идей, которые не только были допущены до реализации, но и были успешно внедрены. Это предполагает еще более серьезные бонусы. Но, конечно, основная предпринимательская функция сосредоточена у собственников компании.

– В вашей компании мотивация самого высокого порядка – возможность стать совладельцем. Расскажите, какой путь должен пройти сотрудник для этого?

– Система мотивации – это некий набор правил, который гарантирует определенный результат при совершении конкретных действий. Как таковой системы мотивации, которая обещает долю в компании, у нас нет.

Не думаю, что такая методика может работать в нынешних реалиях. К сожалению, мешает наш менталитет. Вообще степень развития рынка недостаточна, чтобы работали такие программы. У нас слабо развита деловая культура. Найти готовых профессионалов на рынке труда очень сложно. О широком распространении многих вещей, которые на Западе опробованы и распространены, говорить рано.

Наша практика показывает, что получение человеком доли в компании никак не меняет его работу. Кроме того, прогнозирование деятельности компании в условиях постоянно меняющегося рынка очень сложно соотнести с получением бонусов в долгосрочной перспективе. Сложно сказать, каким будет рынок через несколько лет. Отсюда также сложно определить, что сотрудник должен сделать, чтобы стать совладельцем. Трудно найти метрику успеха, в объективность которой было бы легко поверить.

– Как вам удалось стать партнером?

– Начнем с того, что свою долю в компании я купил. Мне ее не подарили. Я вообще считаю, что долю в компании нужно продавать. Трата значительных сумм денег на покупку доли в компании увеличивает шанс на то, что человек будет пытаться получить возврат на свои инвестиции и работать с максимальной отдачей. Когда доля дарится, как это обычно происходит, человек склонен успокоиться и почивать на лаврах.

Путь от рядового сотрудника до совладельца занял у меня достаточно долгое время. Я начал работать в компании в 2002 году дизайнером векторной графики. Затем проявил свое знание английского в переговорах с поставщиками. В 2004 году я стал руководителем отдела логистики. В 2007 году де факто я занимал достаточно важную позицию, контролировал значительную часть бизнес-процессов в компании. Тогда мне показалось, что компания движется не совсем верным путем, возникли разногласия с учредителями, мы расстались. В 2009 году я вернулся, а в 2010 году мне доверили управление всей группой компаний.

– Вы говорите, что мотивация не действует на сотрудников. Эффективна лишь самомотивация. Какова ваша самомотивация?

– Я вообще не верю в системы мотивации по большому счету. Любая система мотивации – это набор ограничений, либо не совсем удачно подобранных либо вообще неудачных, которые заставляют человека балансировать между собственными интересами и интересами компании.

Систему мотивации я рассматриваю как условно неизбежное зло. Я предпочитаю платить человеку столько, сколько он хочет и заслуживает, соотнося цифры с рынком, но не привязывая их к формальным показателям. Хотя есть сегменты деятельности компании, где без них не обойтись, например, в продажах. Там есть более-менее объективная шкала показателей, по которым можно оценивать работу. С творческими профессиями такой подход не работает.

Моя самомотивация лежит в области улучшения тех процессов, которые сложились на сегодняшний день и работе с людьми. Могу сказать, что мое отношение к работе за 12 лет, проведенных в компании, никак не поменялось. Я могу разгрузить руками машину или нарисовать плакат к мероприятию, если по каким-то причинам люди не успевают это сделать. Я готов помочь каждому сотруднику. И такое отношение должно быть у всех.

– Что для вас значит успех?

– Любой успех определяется сочетанием личностных характеристик человека и во многом счастливым стечением обстоятельств. Не существует рецепта, который можно было бы рекомендовать, чтобы повторить мой успех. Мне повезло, я оказался в нужном месте в нужное время и обладал достаточными навыками и личностными чертами, чтобы занять это место.

Вообще у меня есть стойкое убеждение, что человек всегда берет себе ту власть, которую он хочет и способен взять. Можно только признать за сотрудником его роль лидера и его положение в коллективе. Невозможно назначить руководителя – им можно только стать.

Бизнес-школа также является одним из элементов моей самореализации, так как я готовлю абсолютное большинство тем и выступаю с ними.

– Какие дальнейшие цели вы ставите перед компанией?

– Целей множество. Я недавно делал легкую инвентаризацию организационных вопросов, к которым собираюсь приложить руку в ближайшее время. Список состоит из 76 пунктов, достаточно крупных.

Все стратегические цели нашей компании  описаны и детализированы. Наличие нескольких учредителей никак не мешает пониманию сотрудников, куда нужно двигаться и чего достигать. Это для нашего рынка нетипичная ситуация.

Все цели компании связаны с ростом. Причем рост мы понимаем как расширение нашего предложения, так и углубление, то есть отъем доли рынка от конкурентов. Эти цели включаюти выход на внешние рынки, и развитие услуг. Мы активно развиваем собственное производство. У нас 300 продуктовых групп и по каждой из них можно строить свой комплекс целей. У нас около 8 000 – 9 000 уникальных клиентов в год. Это достаточно серьезная система, с которой можно работать как со статистической базой.

Также своей целью вижу подбор людей на ключевые должности. У нас в компании нет должностных инструкций – только очерченные зоны ответственности. Предполагается, что сотрудник в своей зоне ответственности должен сделать все, чтобы улучшить ситуацию или полученный результат.

Беседовала Анна Демиденко