Евгений Вяткин: «Эффективное развитие персонала – результат построения системы корпоративного обучения»

Евгений Вяткин, основатель «Школы продаж Евгения Вяткина», партнер группы компаний Pro Retail, в интервью EducationalBusinessPortal рассказал о востребованности тренингов по продажам, технологии SPIN, а также порассуждал о степени клиентоориентированности белорусского бизнеса.

Насколько сегодня востребовано корпоративное обучение?

Отвечая на этот вопрос, я предлагаю взглянуть на него с трех сторон. Во-первых, со стороны рынка и уровня понимания Клиентов необходимости развивать и повышать квалификацию специалистов, работающих внутри компании. Во-вторых, со стороны сотрудников либо процедуры выбора тренера внутри компании. И в третьих, со стороны бизнес-тренера либо бизнес-школы как Партнера.

С точки зрения рынка корпоративное обучение очень востребовано. Пожалуй, я не смогу назвать ни одной компании, в которой сотрудники не обучаются. Вопрос в том, в каком формате это происходит и насколько системно. Это может быть и самообразование: чтение книг, видеотренинги, аудиокниги и т.д. Одним из видов образования можно назвать обучение внутри компании с передачей опыта и знаний от «старших товарищей» и внутренних тренеров. Это может быть и системная работа с внешними партнерами в области бизнес-обучения, которые в свою очередь взаимодействуют с внутренними тренерами, сотрудниками отделов по работе с  персоналом либо функциональными руководителями, а также топ-менеджерами.

На разных этажах – разные предметы сотрудничества, разные цели и задачи и отличающийся формат взаимодействия. В целом очень радует то, что намечается положительная тенденция в развитии персонала и осознание самими сотрудниками необходимости в обучении и об этом говорит несколько аспектов:

• Формирование бюджета на обучение у Клиентов и план по развитию персонала.
• Появление и развитие отделов, отвечающих за развитие персонала в целом и оценку их развития исходя из профиля компетенций.
• Появление все большего количества компаний, занимающихся обучением и консультационными услугами и тренеров-фрилансеров, которые тоже имеют право на свое местечко под солнцем.
• Появление уже второго специализированного портала, занимающегося и поднимающего вопросы обучения и развития. Причин развития этой отрасли еще больше, в следующей статье, мы обязательно затронем, если читателям будет интересно.

Второй аспект: специалисты либо группа, выбирающая бизнес-тренера или бизнес-школу под те или иные задачи, с одной стороны, и тренер и компании, предлагающие свои услуги с другой.

Мы прекрасно понимаем, что качественное обучение стоит дорого, а критериев выбора компании как провайдера знаний либо тренера – целый список:

• специализация компании в данной отрасли  и понимание специфики;
• опыт в реализации подобных проектов и оценке их результативности;
• опыт в подготовке к проекту и согласовании задач Клиента и возможностей бизнес-школы;
• опыт оценки изменений после обучения;
• опыт внедрения изменений;
• возможность данной компании либо тренера соответствовать продолжительное время задачам бизнеса Клиента;
• наличие у тренера навыков управления групповой динамикой;
• умение тренером говорить сложное на простом языке;
• умение тренера работать с разными форматами мероприятий, разными возрастными аудиториями, глубина знания самого материала и навыки «положить нужные знания в нужные ячейки памяти» и т.д.

Этот список можно еще долго продолжать.

То есть, мы с вами видим, что выбор многокритериальный и вовлеченность Клиента в процесс выбора провайдера должна быть глубокая.

С другой стороны, есть бизнес-тренеры и наличие у них вышеуказанных и профессиональных компетенций. И здесь возникает вопрос. Поскольку мы прекрасно с Вами понимаем, что на стадии входа (знакомства тренера с клиентом и построения первичных отношений), многие тренеры очень хорошо себя преподносят и продают. И это логично. Вряд ли кто-то из тренеров может позволить себе составить плохое резюме, портфолио и в целом презентовать себя через призму низкой квалификации J.

Но как сделать правильный выбор и не ошибиться?  На эту тему у меня есть статья: «18 способов превратить инвестиции, обучая продавцов, в затраты. Плач Ярославны». Я написал ее в 2009 году, при этом описанные в ней ошибки распространены  и сегодня.

Очень молодая профессия бизнес-тренера в Беларуси имеет и обратную сторону медали: наличие большого количества тренеров в различных сферах и при этом не всегда высокий уровень профессиональной квалификации. А это, в свою очередь, не очень положительно влияет на репутацию профессии в целом. Я уверен, что многие мои коллеги слышали со стороны Клиентов высказывание: «Мы уже учились, и не раз, но мы остались не довольны результатом. Либо такое: «Нам это ничего не дало и все осталось, как и было».

Разовое корпоративное обучение можно сравнить с шоу-бизнесом, а точнее – с концертом. А системное корпоративное обучение, которое вызывает изменения, – это инвестиции в развитие.

Популярны ли в данный момент тренинги по продажам и сервису?

По данным тренингового портала «Аспект», Бизнес-школа ИПМ, КГ «Здесь и Сейчас», КГ «Ключевые решения» за год обучили 5 000 сотрудников.

Консалтинговая компания Pro Retail, специализирующаяся на продажах и сервисе,  за 2013 год обучила 1 950 человек, не включая событийные мероприятия и конференции. Мной лично за 7,5 месяцев 2014 года проведено порядка 70 корпоративных тренингов по тематике продажи, переговоры.

По тематике сервисного поведения персонала проведено порядка 35 тренингов. Тема продажи через систему сервиса выделена у нас отдельное направление.  Огромной популярностью в 2014 году стали пользоваться услуги и второй нашей компании Audit Service, которая занимается оценкой уровня качества продаж в компаниях и, при необходимости, определением зон развития и подготовкой плана развития. Далее идет работа на уровне внедрения  силами компании  Pro Retail, собственными силами или другой компании, в зависимости от выбора Клиента.

Тренинги по продажам и сервисному поведению традиционно входят в ТОП популярных образовательных продуктов.

Это обусловлено тем, что продажи – компонент любого бизнеса, влияющий на его результативность. Каждый топ-менеджер хочет, чтобы его команда фронт-офиса работала эффективно.

Как можно определить эффективность работы продавца?

Измерение эффективности зависит от типа бизнеса и поставленных топ-менеджерами целей.

Для розницы показателями эффективности может быть конверсия Посетитель-Покупатель, количество наименований в чеке, сумма среднего чека и т.д.

Если мы говорим про оптовые продажи, то существует около 10 KPI, по которым можно определять эффективность. При этом нужно понимать, что есть продавцы разных категорий: «охотники», «фермеры» и «разведчики». У каждого из них будут свои показатели эффективности.

Вы проводите тренинги по SPIN-продажам.  В какой мере руководители и топ-менеджеры понимают, что это такое и насколько тяжело применять эту технологию?

Технология SPIN как инструмент продаж очень эффективный и простой. При этом, есть определенные требования к специалистам, если мы хотим, чтобы она была в активном арсенале продавца.

Часто слышу комментарии от продавцов: «она сложная», «она не работает», «она неэффективная» и т.д. Позволю себе с ними не согласиться.  Для того чтобы она была в активном инструментарии, необходимо соблюсти несколько условий.

• Досконально знать рынок своих коллег по цеху и не просто быть в курсе, что есть такие компании, а знать, что они продают, как дела на предприятии, какие ценности они несут Клиентам, с какими трудностями сталкиваются, выполняют ли все обязательства, как выходят из спорных ситуаций и особых случаев и т.д.
• Владеть полной информацией о продукте/услуге. И при этом не только его характеристики и свойства, но и способы донесения их для своей целевой аудитории.
• Владеть коммуникационными навыками и хотя бы базовыми навыками продаж.
• Быть вовлеченным в бизнес Клиента, как в свой. Действительно быть партнером для него, а не просто это везде повторять, чтобы нашим героем был не продукт и не наша замечательная компания, а Клиент и его бизнес.

Если знаешь вышеуказанные пункты, сумеешь прокачать Клиента и его ситуацию в бизнесе, нащупать его потребности, развить их до уровня «Не понимаю, как я раньше жил без этого» и сможешь ему предложить вариант решения. Это и есть SPIN. И здесь тренеру важно знать вышеуказанные пункты, чтобы помочь в рамках обучения участникам в формулировке вопросов и понимании, где проблемный, а где извлекающий.

Времена, когда тренером можно было назваться, изучая  продажи по книжкам или опираясь на психологическое образование, канули в лету. Чтобы тренировать, необходимо на себе проверить анатомию продаж.

Вторая проблема состоит во внедрении. Менеджеры, которых назначают ответственными за внедрение, часто сами не присутствуют на тренингах, слабо понимают, что такое SPIN-технология либо любая другая. И, конечно же, возникает резонный вопрос: «А что будем помогать внедрять? Поэтому чаще обратная связь выглядит приблизительно так: «Ну как тренинг прошел?»

Лежит ли ответственность за внедрение на консультанте, бизнес-тренере?

Ответственность за инвестиционную привлекательность проекта лежит на трех группах людей.

Первая – это бизнес-школа либо тренер. О выборе тренера мы уже писали выше.

Вторая – персонал, а точнее его мотивация. Есть два вида мотивации участников: «меня отправили» и «я осознанно пришел». Рассказывать какой вид мотивации более эффективный не стану, и так понятно. Здесь важно обратить внимание собственников и Клиентов на подготовительный процесс перед обучением, при чем как со стороны Клиента, так и со стороны тренера или бизнес-школы.

Третья группа – сотрудники, которые отвечают за внедрение изменений внутри компании-клиента и уровень подготовленности корпоративной культуры к изменениям, уровень благоприятной среды.

Работа консультанта может быть выполнена качественно. Но при этом всегда возникает два вопроса: кого учили, и что с этими знаниями будет происходить дальше.

Возложить ответственность на тренера за внедрение – это как переложить ответственность за воспитание своих детей на учителя школы.

Есть отличная метафора по этому поводу: «Эти зерна да в плодородную землю, да в благодатном бы климате». Зерна, по аналогии, это тренер и его компетенции – на что тренер может влиять и за что должен отвечать. Почва – мотивация персонала и уровень компетенций. А климат – среда компании, которую определяет руководитель.

В группе компаний Pro Retail консультанты помогают повысить уровень мотивации самих участников и делятся проверенными технологиями. Также наши советники в области развития персонала всегда рекомендуют проводить либо посттренинг (формат внедрения полученных знаний в жизнь), либо различного рода активности, направленные на перевод знаний и умений в навыки и на внедрение.

Сегодня бизнес становится все более клиентоориентированным. Углубляется взаимодействие с потребителем. Проводятся опросы о качестве товаров/услуг, уведомление по sms о событиях, интерактивное отслеживание клиентами состояния заказа и т.д. Это свидетельствует о развитом рынке и высокой конкуренции? С какими другими факторами это связано?

Со стороны бизнеса – это все инструменты маркетинга, развивающие лояльность, и только в некоторой степени – элемент клиентной ориентации.

Тест на клиентоориентированность компания всегда проходит при столкновении интересов продавца и покупателя. Примером может быть любая претензия Клиента, например, возврат товара,  а также ситуации, где Клиенты ожидают индивидуального подхода.

Не все понимают долгосрочную пользу удержания клиентов. Многим компаниям хватает потребителей/клиентов и они готовы пренебречь некоторыми недовольными из них. Рынок становится клиентоориентированным фрагментарно и не такими быстрыми темпами, как хотелось бы.

Любой человек, побывавший за границей, подтвердит это. В Европе в любом заведении есть бесплатный wi-fi. У нас же в ресторане премиум-класса на летней террасе wi-fi не доступен. В магазине игрушек для детей вашему ребенку делают замечания за то, что он громко общается либо что-то уронил. В офисе некоторых компаний висят объявления из разряда: «Уважаемые клиенты, ведите себя тише: здесь работаю люди» . И таких примеров масса.

Неужели так сложно внедрить стандарты обслуживания?

Стандарты обслуживания можно внедрить только при транзакционных продажах, когда потребность в конкретном продукте либо услуге сформирована. По сути своей – это сервис.  Даже стиль управления в этом случае называется MBI – management by instructions. Инструкция как в выполнении технических стандартов, так и поведенческих.

Транзакционный вид продаж требует четкого понимания через инструкции, использование чек-листов и независимый контроль, наставничество, а также «пряников» и «кнутов» в качестве инструментов мотивации. Как говорится в одной популярной в последнее время книге «45 татуировок менеджера»: учить, лечить, мочить

В моем примере про детей продавец, делающий замечание ребенку, вряд ли понимает, что «купить» лояльность родителя проще всего через уважительное отношение к моему ребенку.

В любом случае, грубой ошибкой является разработанные и не внедренные стандарты. Такие компании не приобретают репутацию клиенториентированных и, как правило, начинают заниматься качеством обслуживания по причине зашкаливающего количества типовых претензий в жалобных книгах.

Необходимо просто соответствовать ожиданиям клиента, еще лучше – их превосходить, пусть и в мелочах. И даже здесь, у нас еще очень часто умудряются все испортить.

Как сделать так, чтобы продавец соблюдал стандарты обслуживания?

Проблема в личной ответственности. Нужно, чтобы специалисты в области продаж и обслуживания воспринимали свою работу как профессию и гордились ею.

Уже сейчас есть такие. Они много учатся: русскому языку, актерскому мастерству, искусству продаж, видят перспективу в таком отношении в своей «внутренней» карьере.  Но подобных людей, к сожалению, подавляющее меньшинство.

Системность – ключевое слово в ответе на этот вопрос.  У нас есть опыт многолетнего сотрудничества с Клиентами.  Есть возможность влиять на изменения  в этих компаниях и наблюдать их рост.  В рамках проекта внедрения стандартов нужно четко определить критерии эффективности: это могут быть финансовые показатели, могут быть изменения в процессах или в навыках и компетенциях. В любом случае, это всегда работа на результат!

Беседовала Анна Демиденко