Вадим Нарейко рассказал Educational Business Portal о системе адаптивных подходов к управлению проектами Agile, а также о преимуществах гибких систем управления.
Вадим Нарейко – организатор Школы Управленческого Мастерства, директор по инновациям «Itransition».
В классическом примере менеджер – человек, который ответственен за принятия решений. Для принятия верного решения в большинстве компаний требуется обязательное согласование, что, в свою очередь, приводит к перекладыванию ответственности по решению проблемы на менеджера. Сотрудника, который занимается управлением, эта позиция руководства может устраивать, так как его чувство собственной значимости активизируется.
Такая схема работы возможна, за исключением пункта масштабирования бизнеса. В большой компании невозможно построить процессы, которыми будет руководить один человек, в компетенции которого входит принятие всех решений. Но со временем в компании удается построить иерархическую структуру, но психология людей такова, что у них вырабатывается привычка перекладывать ответственность на вышестоящего по карьерной лестнице.
Еще одна из проблем работы в команде: непонимание коллегами друг друга. Это происходит, когда один сотрудник заканчивает свою часть задачи и передает ее своему коллеге для дальнейшей работы. В свою очередь, второй коллега может считать, что работа выполнена неверно с его точки зрения. Таким образом, индивидуальная ответственность за различные части работы приводит к их нестыковке друг с другом. Каждый сотрудник может при этом сказать, что его часть работы выполнена правильно и переложить ответственность на своих коллег. Подобные ситуации случаются в любой сфере бизнеса.
Но эту проблему возможно решить путем введения стандартов, создания четкого регламентирующего подхода к управлению. Такая методика имеет право существовать и может быть эффективна в определенных ситуациях. С другой стороны, в команде важно установить коллективную ответственность, сотрудники сами распределят обязанности внутри команды и представят конечный работающий результат заказчику.
Как правило, жесткие иерархические системы создают регламенты на каждом из уровней разработки. Адаптивные системы позволяют быстро подстраиваться под конкретную ситуацию. Система прекрасно работает до тех пор, пока не сталкивается с проблемой, которая не описано в правилах. Сегодня бизнес и рынок очень изменчив, а поэтому непредсказуем. В условиях конкуренции человек, принимающий управленческие решения, должен всегда быстро реагировать: ему нельзя расслабляться. В таком случае возникает проблема дальнейшего развития бизнеса, так как прямая зависимость от человеческого фактора очень высокая.
В мире широко известен гибкий подход к управлению, разработанный в компании Toyota для работы конвейера – Kanban. Идея подхода заключается в следующем: если конвейер остановился, то все сотрудники откладывают свою работу и коллективно решают возникшую проблему. В Kanbanнельзя передать промежуточный результат работы следующему сотруднику, если у него скопился определенный объем работы.
При таком оптимальном подходе отпадает необходимость контролировать сотрудников. Команда сама устранит возникающие проблемы, а для этого членам команды понадобится больше контактировать друг с другом.
В правилах можно описать любые условия, а также желаемый конечный результат. Каждый раз, когда люди выражают свои мысли в текстах, какая-то часть смысла теряется. Дальше этот текст читают другие люди, при этом по статистике запоминают лишь 5 – 10 % информации и смысл понимают по-своему. Свои мысли мы можем подробно описать на бумаге, а результатом может стать, например, спецификация. И для человека это уже прогресс. Но нужно понимать, что и этого недостаточно.
Давайте рассмотрим на примере проблему коммуникации между разными кабинетами. Я думаю, что многие сталкивались с ситуацией, когда люди работают в одном кабинете и даже не знают ничего о работе друг друга .
А при использовании гибких методологий эта проблема исчезает, так как каждый сотрудник понимает свою роль в команде и роль своих коллег. Таким образом, механизмы обнаружения нерегламентированных проблем встраиваются автоматически.
Следствием улучшенных коммуникаций выступает эффективность бизнес-процессов и результата.
Возникающая ошибка в гибких системах – повод обсудить улучшения, а не посмотреть на то, что в компании делают хуже. Учитывая тот факт, что я объяснил про коммуникации, ошибки точно будут: мы неправильно поймем друг друга.
Если человек осознает, что его неправильное понимание влечет за собой наказание, то у него возникает мотивация не делать ничего или делать с минимальными затратами. Когда люди понимают, что обсуждаются не они лично, а сама система и пути улучшения работы, то они начинают эффективно общаться.
В практике гибких методологий существует ежедневное 15-минутное совещание, которое проводится стоя. На совещании каждый член команды говорит о своих результатах, планах и потенциальных препятствиях на пути к их выполнению. Такая активность — очень быстрый способ синхронизации и контроля ситуации. Если человек не демонстрирует результатов команде, то людям понятно, или он что-то делает не так, или вообще не работает. Спрятаться за работой команды, как раньше, у сотрудника не получится, и этот факт дает дополнительную мотивацию.
Подобная практика совещаний используется в сфере маркетинга и образования в Беларуси. Это практика очень простая и ее можно использовать в любом отделе.
Так, например, в Scrumможно выделить 4 вида активности: планирование, ежедневная синхронизация, демонстрация результатов, а также ретроспектива, которая направлена на анализ действий и улучшение работы. Их можно внедрять по одной, но вместе они будут давать синергетический эффект.
На практике одним из главных препятствий для управления может стать то, что менеджеры часто боятся передавать ответственность в чужие руки. Менеджеры привыкают быть главными и роль серого кардинала их не устраивает. Именно роль менеджера как координатора является наиболее эффективной для работы команды и достижения конечного результата. В компетенции менеджера, кроме контроля и координации, входят обязанности заниматься вопросами обучения сотрудников.
Часто успех проекта зависит от одного человека, который заинтересован в проекте. Но на практике возникает ситуация, когда такого человека сложно найти. Поэтому одной из задач менеджера, работающего по Agile методологии, – объяснить сотруднику о его персональной ответственности за продукт. Сотрудник, в свою очередь, должен нести бизнес-ценность компании, а не просто являться техническим средством.
Некорректно будет сказать, что методологии управления проектами Agile узкоспециализированные. На тренингах я часто провожу параллели между IT и строительством. Многие подходы, применяемые в IT, проверены на производстве.
IT-сфера практически полностью работает на основании гибких систем управления. За последние 5 лет многие компании перешли на такие подходы.
Системы Canban и Scrum очень просты в работе: небольшое количество ролей и активностей, которым нужно следовать. С точки зрения внедрения технологий это достаточно удобно,но это не означает, что их нельзя неправильно использовать.
Учитывая тот факт, что большинство менеджеров в вопросах управления развиваются самостоятельно, то, вероятно, они не используют никакие методологии. Работа осуществляется по такой схеме: создается план, дается оценка и люди начинают работать. Перед исполнителями ставится задача сделать свою работу качественно, но не создается система ответственности и вовлечения. А гибкие системы как раз позволяют развивать эти показатели.
В 2024 году интернет-маркетинг становится все более сложным и многогранным, и встреча с человеком, который не только глубоко понимает эту сферу, но и умеет делиться …
Скорость развития рекламных технологий в сотни раз выше, чем динамика изменения образовательных программ. И этот когнитивный разрыв приводит к печальному парадоксу: даже опытные руководители и …
