Дмитрий Скуратович: «Каждый человек внутри коллектива выкладывается меньше, чем работая сам по себе»

Дмитрий Скуратович, учредитель и руководитель консалтинговой компании «Staff.By», консультант по построению отделов продаж.

В интервью Educational Business Portal Дмитрий рассказал о комплексном подходе создания системы мотивации сотрудников отдела продаж, влиянии мотивации на лояльность компании, а также индивидуальной программе создания стимулов к более эффективному труду.

– Каким образом мотивация влияет на лояльность сотрудника ОП компании?

Обычно оперируют понятием материальной мотивации. Самый распространенный вариант, которые используется – это оклад + процент от продаж. Вещь банальная, но тем не менее, она работает.

Материальная мотивация может повлиять на лояльность как в лучшую сторону, так и в худшую. А может вообще никак не отразиться на лояльности.

Во-первых, все зависит от величины оклада. Обычно в западной и российской литературе рекомендуют делать окладную часть минимальной. Соответственно, человек получает оклад на грани комфортной выживаемости и стремится заработать максимальный процент. В наших условиях такая схема не работает. Есть одно исключение: известная компания, грамотно выстроившая HR-процессы. Люди соглашаются на малый оклад, нарабатывая опыт с перспективой ухода в другую компанию с высокой заработной платой.

Соискатели, как правило, оценивают предложение работодателя по величине окладной части, так как в проценте тяжелее ориентироваться.

Если оклад – на уровне рыночного, то соискатели будут ходить на собеседования в компании относительно равномерно. Если же окладная часть ниже рынка, соответственно они пойдут в такую компанию в последнюю очередь. Только брендовые компании могут позволить себе такую тактику привлечения сотрудников. Это что касается мотивации новых работников.

Есть несколько мнений по отношению к оплате труда в разрезе ее влияния на мотивацию. Многие рассматривают оплату труда как гигиенический фактор. Если она находится на среднерыночном уровне – все в порядке. Если нет – человек демотивирован.

– Может ли заработная плата служить стимулом к более эффективному труду?

– К сожалению, сама по себе заработная плата не будет мотивировать людей. Если оплата труда осуществляется по методу «среднерыночный оклад + %», то чем больше усилий прилагает человек, тем больше он зарабатывает.

Однако, у каждого человека есть определенная установка комфортного уровня заработной платы, ниже которого он бы не хотел опускаться. В случае достижения такой планки большинство людей не хотят прикладывать дополнительные усилия, чтобы превысить ожидаемое вознаграждение. Так как определенное соотношение затраченных усилий и их денежного эквивалента в их сознании является оптимальным. Дополнительный заработок сопряжен с большими дополнительными трудозатратами.

Чтобы человек был заинтересован заработать больше, должна быть построена хорошая система управления, а не только приемлемое предложение заработной платы. Вдобавок, стремление к повышенному заработку может быть обусловлено жизненными обстоятельствами (например, серьезная болезнь родственника). Плюс ко всему, у человека должно быть видение реальности получения сверхдохода. Если сотрудник не верит, что может заработать больше, то и усилий прикладывать не будет.

Постоянно такой уровень трудозатрат поддерживать практически невозможно. Со временем жизненная ситуация меняется и сильный мотив к заработку насыщается.

Приведу типичный пример. У менеджера есть план продаж на неделю. Так получилось, что в понедельник он выполнил план на 90 %. Казалось бы, можно прилагать усилия и выйти на месячный план продаж за 2 недели. Но психологически большинство продавцов начинают мыслить примерно следующим образом: «90 % плана уже выполнено, завтра я немного передохну, а может, еще и среду, а в конце недели я наверстаю оставшиеся 10 %». В итоге план может быть даже провален.

Сама по себе правильно выстроенная система оплаты труда играет мотивирующую роль, но не настолько сильную, как принято думать.

– Что касается процента, как он устанавливается?

У крупных компаний с устоявшейся системой оплаты труда в большинстве все хорошо. Хотелось бы поговорить о малом и среднем бизнесе, который составляет основную массу компаний.

Некоторые считают процент по обороту, некоторые – по прибыли. С точки зрения компании, лучше считать по прибыли, иногда за исключением высокомаржинальных продуктов, когда прибыль очень высокая и общее значение процента становится малым в восприятии продавца.

В целом привязка процента к прибыли выгоднее, потому что многие продавцы влияют на скидки, которые могут предоставляться компанией. Соответственно продавцу проще продавать со скидками. А на предприятии любая скидка сказывается негативно. Потому что для компании при скидке в 5%, потери от этого гораздо больше.

Алекс Левитас в своей книге «Больше денег от вашего бизнеса. Скрытые способы увеличения прибыли» показывает корреляцию величины скидки и потери прибыли в таблице.

«Цифры по вертикали показывают, какую наценку Вы делаете на свой товар или услугу. Цифры по горизонтали – какую скидку получит клиент. А цифра в таблице показывает, сколько процентов прибыли вы потеряете из-за этой скидки. Цифры на сером поле означают, что скидка съела всю прибыль и вы торгуете себе в убыток.

Скидки в несколько процентов слабо мотивируют покупателя, если речь идет о недорогих товарах. Нет большой разницы между 95 рублями и 100 рублями или между 950 рублями и 1000 рублей – клиент зачастую даже не замечает такой скидки. А вот вам эта скидка может обойтись в 20-30% прибыли от сделки».

Для отдела продаж главное – валовая выручка. Значит, начальник отдела продаж, руководитель компании заинтересован в выполнении плана выручки. Поэтому можно стимулировать эффективность продавцов, устанавливая план продаж в том числе для всего отдела. Тогда сотрудники начинают оценивать, выполняем ли план или нет и выкладываться в соответствии с этим представлением.

В любом коллективе, и отдел продаж не исключение, существует одна проблема.

Чисто психологически каждый человек внутри коллектива выкладывается меньше, чем сам по себе.

Соответственно результат суммарной работы пяти человек – это далеко не то же самое, что результат работы пяти человек по отдельности. Установление общего плана для отдела и последующая премия/депримирование позволяет стимулировать больший вклад каждого работника в рамках коллектива. А выполнение индивидуального плана при этом позволяет оценивать, насколько каждый сотрудник выкладывается персонально.

Большинство компаний устанавливают линейный процент продаж. Желательно, чтобы он имел прогрессивную шкалу.

В основном, такая система устанавливается тогда, когда для сотрудника ставится задача превысить предел собственных результатов. Опять же, это работает только в том случае, когда план реально реализуем. Тогда менеджеры по продажам действительно будут прикладывать максимум усилий.

– Каким образом можно использовать нематериальные методы в систему мотивации?

– Нематериальная мотивация – больная тема для многих компаний. Как правило, ее либо нет, либо она выстроена неправильно.

Многие понимают под нематериальной мотивацией билеты в фитнес-клуб, бассейн, на обучение и пр. С одной стороны, это интересно, с другой – инструменты нематериальной мотивации выбираются исходя из предпочтений руководителя. То, что выбирает директор, не всегда подходит коллективу.

Тем не менее, через некоторое время работники начинают относиться к таким бонусам как части заработной платы. Стоит только понять, что такие методы не работают и отнять у них абонемент в тренажерный зал, как работник это воспримет как урезание заработной платы. Соответственно, мы не только не мотивировали сотрудника, а даже демотивировали его.

Нематериальная мотивация предполагает наличие внутреннего стимула у сотрудника достигать лучших результатов. Этого можно достичь при соблюдении совокупности условий:

• в коллективе есть авторитетный лидер, который готов людей вести за собой к общим целям;
• цели компании четкие, понятные, люди их видят и разделяют;
• желание людей идти к цели;
• наличие определенного инструментария, помогающего в достижении цели.

Обычно большинство ограничивается как раз последним пунктом.

Например, если в компанию приходит новый сотрудник и ему говорят, что он может заработать 2 000 $, но нет реального примера сотрудника с таким доходом в компании, то люди не поверят. А значит, не будут стремиться, так как это недостижимо в их понимании.

– Можно ли подобрать индивидуальную систему мотивации для каждого сотрудника?

– Если коллектив компании составляет более 20 человек, то систему мотивации для каждого не всегда целесообразно подбирать. Это можно сделать на уровне линейных руководителей. Они сами по себе могут мотивировать сотрудников определенными управленческими инструментами (например, проводя индивидуальные мотивационные беседы).

В первую очередь необходимо мотивировать тех людей, которые являются лидерами мнений и оказывают влияние на остальную часть коллектива.

Других сотрудников можно разделить по их основным движущим мотивам, и исходя из этой информации, подбирать необходимый инструментарий.

– Должна ли быть система мотивации и оплаты труда прозрачной для всех сотрудников компании?

– Вполне могут присутствовать в системе мотивации индивидуальные нюансы. Хорошо, если мотивационные беседы в отделе продаж проводятся хотя бы раз в месяц. Отлично, если это будет просто разговор по душам с руководителем: как сотрудник справляется с задачами, что ему мешает, что помогает в работе, что он думает об изменениях в компании.

Система оплаты труда должна быть максимально открытой, особенно переменная ее часть. Правила игры должны быть не просто прозрачны, они должны быть непоколебимы. Если они меняются в угоду какому-то одному человеку, то неизбежно возникают ненужные негативные тенденции.

В отделе продаж все относительно понятно: есть оборот, прибыль и процент с продаж. Что касается других отделов, то все не так просто в создании прозрачного критерия премирования.

Каждому человеку кажется, что его трудозатраты больше, чем коллег. А заработная плата – меньше.

Поэтому, как только появляется субъективный фактор в системе мотивации, он в конечном счете негативно сказывается на результате.

Беседовала Анна Демиденко