«Фишки»: управление персоналом от Андрея Гусарова

Андрей Гусаров, основатель и директор компании GUSAROV, рассказывает Educational Business Portal как принимаются решения в компании, как он нанимает сотрудников, а также в чем видит для себя  мотивацию расширять бизнес, кому делегирует управление персоналом.

Набор сотрудников на стартовом этапе бизнеса

В начале карьеры я работал только с удаленными сотрудниками, чтобы снизить расходную часть. Затем начал постепенно формировать штат и пришло осознание, что пора признать управление персоналом.

Тогда у меня было ошибочное мнение, что возможно формировать бизнес-процессы с огромным количеством удаленных сотрудников. На некотором отрезке времени в компании работало около 125 внештатных копирайтеров. В офисе тогда работало 3-4 человека, компания работала над реализацией собственных контент-проектов и аутсорсом услуг компаний из СНГ.

Расширение штата

До текущего размера компания выросла  за последние 2 года. Это произошло только благодаря основам бизнес-планирования, анализу рынка и моему личному желанию расширять штат.

Многие компании в нашей сфере работают коллективом в 10 человек. У всех свои задачи. В принципе, можно уже не расти в ширину, нагружать сотрудников до определенного предела, увеличив им заработную плату.

Делегирование полномочий

Второй вариант, который выбран для GUSAROV, – выстраивание структуры, при которой появляются линейные руководители. Соответственно, руководитель может делегировать всё больший объем полномочий. В идеале, в том числе ответственность. Здесь управление персоналом руководителя – неотъемлемая часть.

Я стараюсь прививать ответственность за принятие решений, но пока не внедряю финансовую ответственность. Считаю, что человек может сломаться и сменить рабочее место.

Принятие решений

Решения в компании принимаются коллегиально нечетным количеством человек.

Для каждого проекта создается проектная группа. Со временем пришел к выводу, что воодушевленная беседа вдвоем с сотрудником о нововведениях в компании чаще всего так и остается словами. Классные идеи требуют оперативной командной реализации.

Совсем недавно пришла в голову идея сделать внутрикорпоративный тренинг по продажам для всех сотрудников, которые общаются с клиентами, как потенциальными, так и текущими. Первоначально хотел сделать его в пятницу, в итоге перенес на четверг. Вот пример ручного управления персоналом. Такое управление реально, думаю, в штате, где количество работников не превышает 60 человек.

Как грамотно подобрать сотрудника

Я твердо убежден, что сотрудника можно проверить только в процессе работы.

В кризисное время, когда предложение на рынке труда увеличивается, можно сделать конкурс. Наберите 3 человек, сократите испытательный срок и выберите одного, наиболее вам подходящего. Единственный нюанс: нужно будет увеличить расход на рабочее место.

В отделе продаж GUSAROV работает девушка, которую я бы не нанял, если бы принимал решение единолично. Но при формировании отдела продаж я сделал коллективное собеседование. Она никогда не работала в данной сфере, но первые продажи начала осуществлять уже через 2,5 месяца.

Пути повышения производительности сотрудников

Так исторически сложилось, что я с легкостью нанимаю людей на работу, но также легко с ними расстаюсь. Либо человек работает и не подставляет меня, либо мы не работаем вместе долго. Важно при этом оставаться человеком.

Представим ситуацию: мне звонит недовольный клиент. В идеале, я уже должен быть в курсе, что произошло: сотрудник ставит меня в известность о возникшей проблеме и говорит, когда ее решит. Все промежуточные стадии меня не сильно волнуют. Мне нужен только довольный клиент.

Когда возникают негативные ситуации, это автоматически можно считать проверкой сотрудника. У меня нет ликвидных активов. Единственный мой актив — это люди. Покупая их компетенции, я могу давать в ответ свои, если сотрудник не стоит на месте. С течением времени человек должен научиться ставить клиента в положение, из которого ему удобно выйти.

У меня нет специальных механизмов для повышения производительности персонала. Мне проще подобрать мотивированного человека. Такие вопросы решаются индивидуально в силу особенностей отрасли и среднего возраста сотрудников.

Средний возраст сотрудника компании

В большинстве частных белорусских компаний средний возраст сотрудника – 30-35 лет. У нас этот показатель составляет 24-25. Учитывая специфику сферы, коллектив всегда будет молодым. Уверен, что через 3-4 года у нас будут работать ребята, еще не получившие высшее образование, но уже котирующиеся на рынке труда.

Управление персоналом как задача руководителя

Моя задача — увидеть потенциал каждого человека и предлагать ему ту работу, которая в большей степени соответствует его способностям. Если человек плохо работает, значит, он не тем занят.

Типовая ошибка руководителя

Когда приходят деньги, некоторые директора слишком рано начинают делегировать полномочия. Руководитель должен работать сам до тех пор, пока его функции не будут переданы сотрудникам в рамках бизнес-модели.

Мотивация как руководителя

Меня прельщает перспектива ничего не делать. Это значит, что в компании должны быть отлично налажены бизнес-процессы.

Иногда мне звонят клиенты. Тем не менее, мой бизнес может работать без моего участия. Я не мучаю сотрудников отчетами, но при необходимости я их запрашиваю, и мы вместе корректируем показатели.

На текущий момент я построил около 5 % от желаемого. При этом важно быть реалистом и понимать, что инвестор не придет и не купит сервисную компанию без ликвидных активов, если я не приложу к этому усилий.

Обновление материала от 24.09.2016. Мы по-прежнему делаем акции по услугам продвижения в поиске, проводим тренинги и ищем новых сотрудников. Советуем вам обращаться напрямую в компанию за уточнением актуальности акции.