Максим Якубович: «Управление проектами будет востребовано в любой компании, у которой есть стратегия»

В последнее время термин «проект» стал достаточно модным: его часто можно услышать в интервью на телевидении, увидеть в статьях в Интернет. Немало компаний внедряют проектное управление, чтобы решать важные стратегические задачи. Однако интерес к теме управления проектами не так высок, как можно предположить, если оценивать влияние этого инструмента на эффективность бизнеса. Почему так происходит?

Как придать ускорение бизнесу, внедряя в компаниях проектное управление? Об этом Educational Business Portal беседует с руководителем направления по управлению проектами, консультантом и бизнес-тренером Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», практиком с 11-летним стажем, Максимом Якубовичем.

– Максим, для начала давайте разберемся, что же такое проект?

– Определений, что такое проект, можно найти много, но все они, на мой взгляд, сводятся фактически к одному. Я предпочитаю пользоваться определением из американского свода знаний по управлению проектами PMBOK. Согласно нему проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Это определение подчеркивает, что проект сопряжен с уникальностью создаваемого результата, он ограничен во времени и в бюджете и, как правило, достаточно масштабен.

Но критерии отнесения некоторой деятельности к проектной каждая компания вырабатывает сама. Для кого-то проект – это уникальная деятельность трудоемкостью более 1 человеко-года, а в другой компании проект требует, как минимум, 10 человеко-лет работы, иначе это не проект, а задача.

– Для каких сфер бизнеса чаще всего используется управление проектами?

– Во всем мире отраслями, где выполняется очень много проектов, являются производство, оказание профессиональных услуг (консалтинг, аудит, проектирование зданий и т.п.), финансы и страхование (банки, страховые компании), нефть и газ, информационные технологии, строительство.

В то же время управление проектами будет востребовано в любой компании, у которой есть стратегия. Ведь для реализации стратегии компаниям нужно решать такие задачи, как разработка новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, улучшение процессов, открытие новых офисов и торговых точек, автоматизация процессов.

К слову, некоторые источники пишут о том, что одна треть ВВП США создается в проектах. На мой взгляд, это немало.

– В последнее время появились новые термины «программа проектов», «портфель проектов». В чем их смысл?

– Программа проектов – это совокупность связанных друг с другом проектов, когда один создает результат для второго, а второй – поставляет вход для третьего и т.д. Причем, у программы проектов, в отличие от проекта, всегда на выходе должна быть некоторая выгода для бизнеса. Проект может создавать продукт и на этом закрываться, а программа проектов должна получить экономический эффект от использования этого продукта. Как пример программы проектов можно привести внедрение ERP-системы. Один проект будет посвящен сбору требований и выбору коробочного продукта, второй – доработке этого продукта под требования, третий – внедрению программного продукта, четвертый – выстраиванию процессов поддержки и развития продукта, пятый – получению выгод от использования продукта. И все эти проекты взаимосвязаны по результатам.

Портфель проектов всегда связан с реализацией некоторой стратегической цели или стратегии в целом. В портфель могут входить программы проектов, проекты и непроектная деятельность.

Кстати, для управления программами и портфелями проектов уже разработаны стандарты, в которых описаны процессы управления этими объектами. И я знаю, что во многих банках Беларуси уже внедряется управление портфелями проектов.

– То есть, если у компании есть стратегия, то имеет смысл внедрять управление проектами?

– Да, все верно! Правда, может случиться так, что в какой-то момент управления разрозненными проектами станет недостаточно, потому что их много и трудно распределять ресурсы между ними. И вот тогда компания начнет думать об управлении портфелями проектов.

– А что такое успешный проект и есть ли какая-то статистика успешности проектов в мире?

– Успешным обычно считается проект, который достиг своих целей, при этом реализован в срок и в рамках бюджета. Статистика ИТ-проектов от The Standish Group демонстрирует, что успешных ИТ-проектов в мире около 30-35%, при этом около 20% проектов закрываются без получения каких-либо результатов. То есть в 20% случаев деньги, потраченные на ИТ-проекты, никогда не окупятся. Но это не значит, что не надо тратить деньги на ИТ. Это означает, что для управления ИТ-проектами надо использовать лучшие практики и подходы, которых в мире наработано достаточно много.

По строительным мегапроектам есть данные от PWC за 2013 год о том, что в Восточной Европе и СНГ 52% проектов перерасходуют бюджет и 78% срывают сроки. Но в отрасли строительства в СНГ управление проектами развито слабее, чем в ИТ. Потому, наверное, и статистика такая удручающая.

– Каковы основные причины срыва сроков проектов?

– Есть исследования и на эту тему. И они показывают, что на первом месте среди причин неудач проектов находится неверная оценка объемов работ. Как правило, руководители проектов не учитывают, что требования к результатам неполные и будут изменяться, что существуют риски проекта и т.д.

На втором месте – недостаточная поддержка со стороны заказчика проекта. Это проявляется в ситуациях, когда заказчик медленно принимает решения по проекту, не выделяет обещанных ресурсов, и проект постепенно угасает, ему не хватает энергетики.

– Растет ли в Беларуси интерес к теме управления проектами?

– Мне трудно судить об этом однозначно. В консалтинге я около года, поэтому не могу сопоставить количество запросов на корпоративное обучение или внедрение подходов «управления проектами» в этом и, к примеру, в прошлом году. Но могу привести один характерный пример. Так, в начале года вышел указ об обучении специалистов, участвующих в строительном процессе, и эта мера коснулась руководителей строительных объектов*. В этом году я все чаще обучаю управлению проектами специалистов именно строительной отрасли. Кроме того, я знаю несколько строительных и инвестиционных компаний, которые задумались о введении у себя роли руководителя проекта и даже внедрении новых процессов управления проектами и изменении организационной структуры.

* – речь идет об указе Президента №26 от 14 января 2014 года и постановлении Совета Министров №252 от 21 марта 2014 года

– А на какую организационную структуру собираются переходить эти строительные компании?

Все просто и логично: с функциональной – на матричную. Вопрос только в том, какую матричную структуру выстраивать: слабую, сбалансированную или сильную. Большинство известных мне компаний считают, что изменения должны быть не очень радикальными и стоит сначала перейти в слабую матрицу. Кстати, в связи с изменением организационной структуры у компании возникает необходимость сначала пересмотреть процессы управления проектом, а уже после этого под них спроектировать организационную структуру.

– Насколько успешно бизнес справляется с этими задачами?

– Я могу судить об этом на своем личном опыте, поскольку я внедрял процессы управления проектами в четырех белорусских компаниях. Хочу заметить, что успешными были те проекты, где заказчиком был один из акционеров компании, внедрявшей систему управления проектами. И заказчик этот был очень серьезно вовлечен в проект и вовлекал своих людей. Консультант в одиночку не справится с внедрением – ему нужна команда проекта со стороны заказчика, причем люди должны быть заинтересованы в результатах внедрения.

– Вы сказали, что в последнее время часто обучаете управлению проектами специалистов строительной отрасли. А насколько в целом в Беларуси велик спрос на обучение этой дисциплине?

– Если сравнить, скажем, с обучением по финансовым темам или по управлению персоналом, то спрос ниже раза в 3-4. Я думаю, что спрос на обучение управлению проектами в нашей стране сопоставим сегодня со спросом на обучение стратегии. В этом есть логика, поскольку эти две темы, как я уже говорил выше, тесно связаны: если у компании есть стратегия, но она не умеет управлять проектами, то реализация стратегии будет сильно буксовать. Многие руководители уже эту связь поняли, но далеко не все.

– Интересуются ли наши компании внедрением систем управления проектами?

– Да. Интерес к созданию Корпоративных систем управления проектами или внедрению Проектного офиса есть у строительных компаний, банков, у крупных игроков, занимающихся оптовой и розничной торговлей (они, кстати, много строят для своих нужд). Как ни странно, у меня не было информации о том, что в этом году ИТ-компании внедряли у себя КСУП. Но, может быть, они уже есть у всех ИТ-компаний? Конечно, я шучу…

– Как вы думаете, будет ли в Беларуси расти спрос на руководителей проектов?

– Недавно в своем блоге я публиковал статью с выдержками из «Четвертого глобального исследования по управлению портфелями и программами проектов» от PWC и исследования Американского института управления проектами (PMI) «Прогнозы развития проектного управления в мире до 2020 года». В этих обзорах есть много интересных цифр, в частности, есть прогноз по спросу на руководителей проектов на 2020 год. Так вот, если верить прогнозу PMI, то в 10 странах, где наиболее сильно развивается управление проектами, спрос на руководителей проектов за период с 2010 по 2020 год вырастет в 3 раза. Если предположить, что в Беларуси спрос расти будет медленнее, пусть даже в 2 раза, все равно он значительно вырастет. Если кто-то еще не выбрал себе профессию, задумайтесь об этом. Эти тенденции открывают для вас хорошие возможности.

– Хороший руководитель проектов, кто он? Какими навыками он должен обладать?

– Этот вопрос не так прост, как может показаться. На него в среде профессиональных руководителей проектов нет однозначного ответа. Не так давно мы в группе на LinkedIn обсуждали этот вопрос, и я еще больше убедился в этом. Но если говорить о ключевых компетенциях, то, с моей точки зрения, руководитель проекта должен уметь снижать риски проекта, планировать содержание, сроки, бюджет проекта и контролировать их, подбирать людей в команду проекта и развивать команду, вести переговоры и организовывать коммуникации на проекте.

– Хорошо, а должен ли руководитель проекта знать предметную область?

– Давайте рассмотрим ситуацию, когда человек руководит строительством атомной электростанции. Знаниями в какой предметной области он должен обладать? В атомной энергетике или в строительстве? А может быть, в информационных технологиях? Ведь ИТ на АЭС будет много! Мое мнение такое: чем масштабнее проект, тем меньше необходимость в том, чтобы руководитель проекта знал предметную область. Он должен подобрать в команду людей, которые обладают экспертизой во всех нужных проекту предметных областях, и выстроить процессы принятия решений так, чтобы максимально использовать сильные стороны участников своей команды. А в небольших проектах руководителю приходится хотя бы немного разбираться в предметной области, потому что, как правило, у него недостаточно финансов, чтобы привлекать в проект «предметников».

– Максим, спасибо за интервью. И в завершение — пожелания от вас для белорусских бизнесменов на 2015 год, который обещает быть трудным?

– Я желаю нашим бизнесменам использовать кризис для того, чтобы усилить свои позиции на рынке за счет улучшения их бизнес-систем и разработки инновационных продуктов, услуг и технологий. И в качестве инструмента реализации этого пожелания я предлагаю им начать использовать лучший опыт по управлению проектами, накопленный в мире. Инвестируйте в обучение своих проектных менеджеров тому, как прогнозировать сроки и бюджет проекта, а потом их выдерживать. А для того, чтобы ваши инвестиции в обучение превратились в нематериальный актив компании, создавайте корпоративную систему управления проектами (КСУП). КСУП позволит аккумулировать все полученные на проектах знания в корпоративной методологии управления проектами и развивать ее по мере получения новых знаний и опыта по проектам. А это приведет к росту доли успешных проектов и в конечном итоге — к реализации стратегических целей.