Методы оптимизации бизнес-процессов от Александра Сагаловича: работа с операциями

Эта статья продолжает цикл статей, посвященный методам оптимизации бизнес-процессов. В данной статье я расскажу о нескольких методах, связанных с изменением последовательностей операций бизнес-процессов. Иногда между этими методами затруднительно провести четкую грань, но ведь это не самоцель, цель – оптимизация процесса.

Кроме того хочется напомнить пару важных вещей, описанных в более ранних материалах цикла. Окончательное мнение об эффектности того или иного решения оптимизации процесса можно принять только после его практического испытания и анализа результатов, до этого могут быть только предположения различной степени вероятности. Поэтому вносите изменения в регламент, запускайте его в тестовом режиме, проверяйте, тестируйте, анализируйте, снова изменяйте, проверяйте альтернативные решения и т.д. Оптимизация процессов – не разовая акция. Итак, к методам оптимизации.

1. Удаление излишних операций из процесса

Может кому-то это покажется странным, но почти во всех процессах есть ненужные операции, от которых можно избавиться. Какие они и откуда взялись? Это могут быть дублирующие операции. Это могут быть операции, которые не создают никакого ценного продукта ни для внешнего клиента, ни для внутреннего. Хотя такие операции есть всегда (например, различные согласования) и полностью избавится от них не возможно, но хорошо сводить их количество к минимуму.

Кстати, о согласованиях. В нашей реальности согласования вещь важная и очень популярная: отказываться от них очень тяжело. Попробуйте провести анализ, сколько было случаев, когда в ходе согласования тем или иным лицом было принято отрицательное решение, проанализируйте эти случаи. Возможно, у них есть что-то общее, тогда можно будет ввести определенные критерии, при выполнении которых процесс будет проходит без этапа согласования – это ускорит его.

Можно найти операции, которые выполняются потому, что «так принято», «давно так делаем», «так еще Иван Иваныч ввел» (Иван Иваныч уже четыре года не работает, но осадок в виде груза лишних операций остался). Находите эти операции и прощайтесь с ними.

Только надо быть острожным и не выбросить ребенка вместе с грязной водой. Возможно, стоит для компенсации «усилить» процесс чем-нибудь еще. Пример: при упрощении процесса отбора персонала, можно свети отбор к банальному фильтру, но этот фильтр может из-за своего несовершенства отсеивать нужных людей. Чтобы этого избежать, необходимо убедиться, что рекрутер имеет необходимые навыки и опыт.

2. Изменение порядка выполнения операций

После того, как все излишние операции были из процесса удалены, стоит присмотреться к последовательности выполнения операций. Возможно, есть необходимость изменить эту последовательность, чтобы уменьшить время выполнения процесса, снизить затраты, избежать «холостых» операций, повысить удовлетворенность клиента и т.д.

Рассмотрим несколько примеров. Например, выдачу банком потребительских кредитов. Предположим первоначально процесс выполняется в следующей последовательности: клиент подает заявление с приложением  всех необходимых копий документов, справок и т.д. (на подготовку такого пакета может уходить довольно много времени). Затем  служба безопасности банка по различным каналам проверяет кредитную историю и платежеспособность клиента (эта операция также занимает определенное время). И только потом, в случае положительного решения службы безопасности, начинается процесс подготовки необходимых договоров и других документов. При проверке истории и платежеспособности весь пакет документов клиента не используется: достаточно нескольких документов. В случае же отрицательного решения, вся работа клиента по подготовке пакета документов окажется излишней, а время потерянным. Вариант решения: вначале проводить базовую проверку по минимальным сведениям, а затем уже заниматься подготовкой документов с обоих сторон.

Еще пример – рассмотрение страховых случаев при ДТП. Предположим, после обращения клиента начинается длительная процедура сбора и проверки  информации, затем начинается ряд согласований, который как обычно заканчивается в одно и то же время для нескольких обращений, и только затем начинается оценка ущерба, оформление выплат и так и далее. В итоге получается, что практически все обращения, за исключением небольшого числа явно подозрительных, получают положительное заключение. Клиенты теряют время, а специалисты по оценке и оформлению часть рабочего времени находятся в режиме ожидания, а затем работают в авральном режиме. Решение – в начале начинать, как минимум, проводить оценку ущерба, а возможно и оформление, а затем уже проводить, если возникнет необходимость, проверки и согласования. Даже если возникнет необходимость заблокировать выплату по уже оцененному и оформленному случаю, то понесенные затраты в этом случае все равно не превысят плюсов полученных от сокращения времени обработки обращений, повышения удовлетворенности клиентов и сглаживания нагрузки экспертов и специалистов.

Аналогичные случаи возможно вообще во всех процессах, связанных с предварительным оформлением пакетов документов и различными согласованиями перед непосредственным оказанием услуг клиентам. Именно услуги являются целью обоих сторон, и именно они приносят прибыль. Постарайтесь выявить, какие операции являются наиболее ценными, от каких операций зависит успешное окончание процесса, и перенесите их в начало процесса.

3. Декомпозиция операций

Явление, когда процессы, а соответственно и операции, детализированы до самого низкого уровня (т.е. описаны максимально подробно), довольно редкое. В этом просто нет необходимости. Гораздо чаще каждую операцию можно разложить еще на ряд операций более низкого уровня, будем их условно называть этапами операции.

Приглядитесь к операциям процесса, все ли этапы операций являются равными по потреблению редких, дорогих, «медленных» ресурсов. Например, операция может состоять из пяти этапов, исполнителем для всех этапов является один работник высокой квалификации, но при этом такой уровень квалификации требуется только для одного или двух этапов, остальные могут выполнять и работники более низкой квалификации. Другой случай, когда для выполнения только части этапов операции требуется точное и дорогостоящее оборудование. Или обработка на этом оборудовании является самым медленным этапом операции или процесса, т.е. определяет скорость всей операции (процесса).

В таком случае имеет смысл детализировать операцию, то есть описать конкретные этапы, назначив различных исполнителей или определив более эффективное использование оборудования. Например, при подготовке пакета документов для реализации сложно-технической продукции только часть документов (техническое описание, калькуляция и т.д.) требует участие узких специалистов, большую же часть документов могут подготавливать специалисты отдела по работе с клиентами.

Таким образом, можно или повысить эффективность процесса за счет перераспределения нагрузки на уже имеющихся специалистов более низкой квалификации, либо повысить общую эффективность процесса минимальными средствами за счет найма дополнительных специалистов.

Другая ситуация со сложным и «медленным» оборудованием. Предположим, первоначально у нас была одна операция, которая состоит из двух последовательных этапов. Первый этап выполнялся на станке А, который может работать с производительностью 100 единиц в час, а второй этап на станке Б, который может работать с производительностью 50 единиц в час. Соответственно, в зависимости от задач, стоящих перед владельцем процесса можно или повысить производительность процесса, разбив его на две операции и добавив еще один станок Б, либо сэкономить на затратах на обслуживание оборудование, работая вначале один день на станке А, накапливая полуфабрикаты, а затем два дня на станке Б, производя готовый продукт. Так произошло удлинения времени цикла (с часов на дни) и во время работы станка Б, станок А или не используется, соответственно обслуживающий его персонал может быть привлечен к другим операциям, или станок А может быть использован в других процессах. Такое дробление с последующей оптимизацией напоминает метод работы в теории ограничений: выделить операции, найти самое «слабое звено» (самое медленное, самое ресурсоемкое), и пользуясь принципом того, что скорость всего процесса определяется скоростью смой медленной его стадии, найти способ наиболее эффектного использования этого «слабого звена».

Кроме дробления операций, возможно и дробление самих процессов, то есть выделение в процессе ряда наиболее энергоемких операций в самостоятельный процесс. Новый процесс можно попробовать оптимизировать, или, если ситуация позволяет, вообще передать на аутсорсинг.

4. Создание параллельных потоков операций

Этот довольно очевиден и понятен для объяснения, но иногда про него забывают на практике. Довольно часто различные операции процесса не требуют полного или частичного окончания других операций, т.е. выход одних операций не является входом для последующих. Такие операции можно выполнять параллельно, это уравнивает нагрузку на персонал по времени, уменьшает время выполнения процесса.

Например, начинать на складе проверять собранные комплектации можно не тогда, когда будет собран товар для всего рейса, а по мере передачи комплектовщиками транспортных единиц (поддонов или упаковок) с товаром в зону отгрузки. На СТО можно параллельно ремонтировать двигатель и заказывать детали подвески для ее последующего ремонта.

Посмотрите на рисунок: если предположить, что время выполнения всех операций одинаково, то за счет такого выделения параллельных операций общее время выполнения этого участка процесса сократилось на треть.

И еще один чудо-метод оптимизации. Точнее не столько самостоятельный метод, сколько источник идей для оптимизации в рамках любого метода. Называется «Спросите у людей». Говорите с людьми: владельцами и исполнителями процессов в «живой» обстановке, при совместном участии, без обязательных рассылок и т.д. У них всегда есть идеи, как можно улучшить процесс. Конечно, не все они реализуемы, некоторые требуют значительных ресурсов, но часть из них вполне может принести прибыль. Эти идеи есть всегда, их нужно только услышать. Правда, ими не всегда хотят делиться. По разным причинам: неприятие руководством чужого мнения, трудности довести до ответственных лиц свою идею, а иногда и наказания под соусом «его делом работу работать, а не идеи выдумывать» и т.д. Если вы хотите найти хороший источник идей для улучшения процессов, то найдите и устраните эти причины.