Александр Паньков: «Проблема белорусского бизнеса в том, что около 60 % компаний конкурируют в ценовом сегменте»

Александр Паньков, основатель, генеральный директор и владелец Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», в интервью для Educational Business Portal рассказал о рынке консалтинга в Беларуси, о построении и внедрении стратегии, а также о белорусских менеджерах.

– Насколько развит рынок консалтинга в Беларуси?

– В любой стране консалтинговый бизнес – отражение развития реального бизнеса. Рынку в Беларуси примерно 20-25 лет. Следовательно, консалтинговому рынку – 20-22 года.

Во-первых, консалтинговый бизнес базируется на тех кадрах, которые выходят с рынка. Все консультанты – выходцы из реального бизнеса. Во-вторых, он развивается в наиболее интересных для экономики направлениях. Сейчас такой сферой является IT.

Также востребован так называемый классический консалтинг: юридический, аудиторский и управленческий.

Консалтинг нужен сегодня серьезным компаниям, которые развиваются быстрее или с одинаковой скоростью с рынком. В таких компаниях неизбежно образуются разрывы: в финансах, управлении, персонале, бизнес-процессах.

В Республике Беларусь сейчас в разной степени представлены почти все виды консалтинга. В целом, рынок растет. Появляются отраслевые моменты, такие как сертификация, обучение.

– Много ли консалтинговых компаний представлено на рынке и чем они отличаются между собой? Определите место КГ «Здесь и Сейчас».

– Крупных компаний на рынке с многолетней историей можно пересчитать по пальцам одной руки. Консалтинг – это та сфера, где опыт играет ключевую роль. Поэтому чем старше компания, тем она надежнее.

Есть одно принципиальное отличие компаний. Одни из них являются узкоспециализированными. Если же большая организация затеяла глобальные изменения, то ей нет смысла обращаться во множество различных компаний, чтобы произвести изменения в разных сферах. Они прибегают к услугам компаний-интеграторов. Таких компаний в Беларуси всего две. Они в состоянии взять на себя один долгосрочный проект как генподрядчики и довести его до конца. При этом не исключено, что интегратор может привлекать узконаправленных специалистов.

Консалтинговая группа «Здесь и Сейчас» как раз является такой компанией-интегратором. Группа работает по 9 основным направлениям. По сути – это 9 узкоспециализированных компаний. Мы поддерживаем хорошую субординацию и предлагаем клиенту общение только с одним контактным лицом. За счет этого консалтинговые решения во всех подразделениях согласованы между собой. Это позволяет нам реализовывать крупные проекты в Беларуси и России.

А узкоспециализированный продукт очень тяжело интегрировать.

– «Здесь и Сейчас» также занимается обучающим консалтингом?

– По большому счету обучающий консалтинг придумали тренеры, которые не хотят брать на себя ответственность за внедрение.

Одна из проблем постсоветского консалтинга заключается в том, что очень многие консультантов готовы разработать продукт, а внедрение перекладывают на менеджеров компаний. Большинство рекомендаций обучающего консалтинга не достигнут своего результата по определению.

Очень часто такие проекты на выходе имеют хорошие, но не реализованные решения.

Они были и у нашей компании. Обучающий консалтинг полезен тем, что в ходе мероприятий он позволяет формировать команду клиентов. Мы прошли эту стадию и стараемся навязать клиенту идею о включении разработанных рекомендаций в план имплементации.

Я бы рассматривал обучающий консалтинг как составную часть консалтинга. Хотя есть успешные компании в России, которые предлагают обучающий консалтинг в чистом виде.

– Вы специализируетесь на разработке стратегии. Как разработать стратегию, которая будет работать в изменчивой внешней среде?

– Стратегия, безусловно, должна быть гибкой. Но это не значит, что ее нужно пересматривать каждый месяц.

В стратегии очень важно следовать тем ориентирам, которые были заданы, но при этом периодически сравнивать себя с рынком и при необходимости корректировать стратегию.

Если в стратегию слишком часто вносятся изменения, то мы получаем серьезную проблему. Сотрудники и руководители перестают верить в стратегию. Конечно, можно корректировать даты, ресурсы и другие аспекты. Но в целом, я считаю, нужно придерживаться первоначально заданного направления.

При работе с клиентами мы настаиваем на том, чтобы первый год каждый месяц фиксировались результаты по внедрению стратегии. Раз в полгода необходимо делать легкий рыночный срез, а ежегодно – более глобальный мониторинг, рыночный и конкурентный.

В большинстве своем как раз те компании, которые упорно следуют своей стратегии на протяжении 15-20 лет, являются лидерами рынка.

Компаний, которые внедряли стратегию сроком на 3 года по 3-4-5 раз, немного на белорусском рынке. Если брать ситуацию в целом, то только 20% компаний имеют стратегию, которая существует не только в умах собственников, но и на бумаге, с четким планом реализации.

Мы прогнозируем, что этот процент будет расти, потому что в усложняющейся конкурентной среде без стратегии в разных ее проявлениях компаниям будет очень трудно.

– Насколько небольшим компаниям нужна стратегия?

– Стратегия вообще нужна всем компаниям, которые попадают в зону конкуренции.

В первую очередь, стратегия нужна тем компаниям, которые конкурируют по ценовому фактору. Если большие компании могут позволить себе такую конкуренцию, то малые теряют значительные средства, которые они могли бы вложить в развитие. Это часто приводит к уходу с рынка.

Понятно, что у крупных компаний стратегии более сложные, многоуровневые, сценарные. Малые компании должны иметь основные компоненты стратегии: цели, бизнес-модель, маркетинговые мероприятия и общий план действий для достижения целей.

– Что главное в бизнес-модели, на ваш взгляд?

– Если брать бизнес-модель, то в ней ключевой момент – конкурентные преимущества. Они определяют, чем компания будет привлекать потребителя/клиента.

Проблема белорусского бизнеса в том, что около 60 % компаний конкурируют в ценовом сегменте.

Иногда ценовые войны связаны также с тем, что крупные компании быстро не могут посчитать деньги. То есть у них есть проблемы с управленческим учетом и они не сразу видят, что продают воздух вместо добавленной стоимости. Чтобы использовать цену в качестве конкурентного преимущества, нужно эффективно управлять издержками.

– Какими конкурентными преимуществами можно выделиться сейчас на белорусском рынке?

– Да практически все конкурентные преимущества подлежат использованию. Можно конкурировать за счет качества обслуживания: белорусский потребитель в этом плане не искушен. Конкурентными преимуществами являются дизайн, технология производства, собственная внутренняя эффективность, внутренняя идеология, доступ к финансам, личность в компании. Например, Стива Джобса уже нет, а конкурентным преимуществом Apple пользуется до сих пор. Также преимуществом является доступ к клиентам. Примером может служить кафе в аэропорту.

– Все конкурентные преимущества копируются. За счет чего компания достигает успеха?

– Да, совершенно верно, они копируютcя. Даже у know how и патентов истекает рок годности.

Успех – результат наличия сплава конкурентных преимуществ. Их набор намного тяжелее скопировать.

Простой пример – McDonald’s. Стандарты облуживания есть в любом заведении. Но никто не в состоянии повторить ту модель бизнеса, которую построил McDonald’s. Стандарты обслуживания, стандарт качества, рецептура, уникальная модель владения недвижимостью, уникальный доступ к поставщикам… Все это делает комплекс конкурентных преимуществ очень трудно копируемым и с 60-х мало кто смог к ним подобраться.

– Одним из конкурентных преимуществ можно назвать персонал. Работодатели постоянно говорят о нехватке высококвалифицированных кадров. Насколько актуален консалтинг в этой области?

– Стратегия – это понимание того, что ожидает компанию через 3 года. И в стратегию необходимо закладывать ресурс в виде высококвалифицированных сотрудников.

Некоторые компании считают, что они хорошо платят, и к ним должна выстраиваться очередь из профессионалов. Но по факту этого не происходит. Это вопрос лежит в зоне HR-процессов. Это направление у нас только зарождается. Поэтому и консалтинг в этой сфере переживает спад.

Многие компании до сих пор не имеют HR-отдела. А в большинстве тех, которые имеют, HR-специалисты не присутствуют на стратегических сессиях. Между тем, именно персонал является ключевым ресурсом реализации стратегии.

15-20 лет назад Холдинг «Атлант-М» начал организовывать учебный центр. Тогда над ними смеялись: «Зачем такие издержки?!». Сейчас все стало на свои места.

Те компании, которые имеют свои центры подготовки, меньше подвержены кризису.

Сейчас есть европейские компании, которые могут себе позволить привезти специалистов из-за рубежа: литовцев, латышей, португальцев, испанцев. Думаю, что в ближайшем будущем эта тенденция будет только усиливаться.

– Вы являетесь стратегическим советником ряда компаний в Беларуси и России. Насколько отличаются подходы к стратегическому планированию в этих странах?

– Белорусы, особенно те, которые имеют большой опыт, следуют принципу «дьявол в мелочах». Уделяется огромное внимание нюансам. Это закономерно и обусловлено тем, что условия ведения бизнеса в Беларуси приучили нас к этому. Иногда менеджеров приходится переключать на более глобальные вопросы.

В России более низкая конкуренция, более высокий подогреваемый спрос, более емкий внутренний рынок. Все это делает стратегию не детальным пошаговым документом, а чем-то наподобие обозрения. Думаю, сейчас в связи с санкциями Россия будет приближаться к белорусскому стилю построения и внедрения стратегии.

– Как вы оцениваете работу российских и белорусских топ-менеджеров? Какие из них лучше подготовлены?

– Если рассматривать консалтинговые проекты, обучающие программы, то в среднем белорусские топ-менеджеры подготовлены лучше. В России очень любят нанимать белорусских менеджеров. Они лучше обучаются, более стрессоустойчивые и работоспособные. В том числе и молодое поколение. Тот, кто утверждает обратное, просто не понимают их, не умеет с ними работать и правильно мотивировать.

– Насколько актуально обучение среди менеджеров?

– Помимо топ-менеджеров на данный момент все более склонны проходить обучение менеджеры среднего звена. Большинство изменений в бизнесе лежит на их плечах.

Именно они ставят задачи рядовым сотрудникам. И управленцы на среднем уровне должны быть лучше всего подготовлены.

– Как вы оцениваете уровень бизнес-образования в Беларуси?

– Уровень бизнес-образования на сегодняшний день достаточно высок. Есть бизнес-школы с тренерами, которые ничем не уступают российским. Может только количеством регалий, но никак не качеством обучения.

В российском бизнесе частенько встречаются случаи, когда бóльшая часть семинара отводится на продвижение тренера, продукта. Фактически люди ходят на платную презентацию.

Все серьезные тренеры и преподаватели Беларуси проводят обучение и в России. Там отмечают, что семинары белорусских специалистов не похожи на рекламные мероприятия. Они преподносят много инструментов, кейсов – в них сильная практическая часть.

Беседовала Анна Демиденко