Сергей Мустафаев: «Внедрение подхода people flow в управлении – залог долгосрочного успеха в бизнесе»

Сергей Мустафаев, HR-менеджер, консультант компании «Ключевые решения», рассказал о новом для нас подходе к управлению персоналом «people flow». На семинаре «People flow. Конъюнктурное и проверенное в управлении персоналом» Александр Кулижский и Сергей поделятся knowhow, применяемым на Тайване и в Китае.

– Что представляет собой концепция people flow?

– Концепция people flow предполагает, что менеджмент компании управляет четырьмя основными потоками:

• потоком ценностей (если упрощенно, то – товаров и услуг);
• денежным потоком;
• потоком документов, регламентирующим деятельность и опосредующим информационный оборот;
• потоком людей.

Само представление о персонале компании как о потоке непривычно и пока нам чуждо. При этом нельзя сказать, что концепция не знакома европейцам: отдельные ее элементы применяются и на Западе. В целом же это свежий подход для европейской культуры управления.

Мы привыкли оперировать такими понятиями, как товарный поток, денежный поток, но не поток персонала. Для многих до сих пор непривычно слышать про персонал как ресурс, про его рентабельность, производительность. Хотя передовые отрасли привыкли к ресурсному подходу и столкнулись с тем, что нужно не только подсчитывать эффективность персонала, но и знать, как его привлечь, а впоследствии удержать.

– Есть ли общее у восточного и европейского подхода к управлению персоналом?

Когда я 10 лет назад начал заниматься темой HR-бренда и вопросами привлечения и удержания сотрудников, я столкнулся с одной западной концепцией. Она утверждает, что ядром представления о рабочем месте как о хорошем, является комплексное понятие доверия. Это не только «trust», но и «credibility», что подразумевает во многом уровень доверия внутри организации.

В Китае есть понятие «гуаньси», которое можно трактовать как социальный капитал: комплекс отношений, доверия и взаимных обязательств. «Гуаньси» основывается на доверии партнеров и играет ключевую роль при ведении бизнеса в Китае. Чтобы выстроить такие отношения, необходимо достаточно долгое время. Поэтому бизнес западных компаний в Китае либо долгосрочный, либо не очень успешный. Такой подход в отношениях распространяется от личного к деловому и сохраняется даже тогда, когда деловые отношения прекращаются. Считается правильным поддерживать отношения, когда сделка завершена.

Как видно, обе концепции содержат в своем ядре доверие и во многом перекликаются. Так что нельзя утверждать, что любой из них существует в вакууме. На семинаре мы будем показывать, как можно их сочетать.

– Многие жалуются, что с китайцами тяжело вести переговоры. Они как правило затягиваются и не дают того результата, на который надеются представители западных стран. Так ли это?

– Надо сказать, что длинная дорога в отношениях и в бизнесе заложена в менталитете и культуре китайцев. Страна существует более 5 000 лет. У них совершенно другое восприятие временных рамок и успеха в бизнесе. Привычная для нас торопливость в делах и стремление к краткосрочной выгоде им чужды. Они нацелены на долгосрочный успех и очень далекие цели.

– Откуда появилась идея проводить мероприятия, касающиеся people flow, помимо того, что это новый подход к управлению для наших реалий?

– Такая идея возникла благодаря нашим наблюдениям: люди на Востоке более эффективны. Возможно, Китай не самый показательный пример. В отдельных провинциях можно наблюдать дефицит квалифицированных кадров, но в большинстве – дефицит высокооплачиваемой работы, на который и можно списать всю эффективность. Ради заработка люди готовы работать много, долго и в плохих условиях.

Если же посмотреть на Тайвань или Корею, или Японию, то мы видим, что эти проблемы для них не характерны. Тем не менее, сотрудники там держатся за работу, они более лояльны и демонстрируют бóльшую производительность.

– В Японии все-таки давно работает система пожизненного найма…

– Вопрос как раз в том, почему она работает. И здесь можно увидеть связь с теорией поколений, с управлением талантами, способами привлечения и удержания людей. Получается, что высокая производительность – это результат отношений: сотрудника к себе, к своему месту в компании и из отношений компании к отдельному человеку.

– Как связана концепция people flow с проблемой поколений?

– Один из ключевых моментов, различающий поколения – это их отношение к долженствованию. В Японии существует понятие высшей степени долга – гири, долга не как тяготящей обязанности, а как высшей ценности и чести. Отношение к долгу совершенно разное на Западе и Востоке. И сотрудники необязательны именно настолько, насколько им это позволяется. У нас подобная необязательность – скорее норма.

– Если говорить про рынок труда у нас в стране, то на что обращают внимание сотрудники, устраиваясь на работу?

– На нашем, еще не вполне зрелом рынке, соискатель прежде всего обращает внимание на заработную плату, затем на условия работы и в последнюю очередь на отношения. Хотя именно последнее является самым важным. Если сотрудник лояльный, он будет более ответственно относиться к своим обязанностям, на выходе показывая бóльшую эффективность. Следовательно, компания сможет платить более высокую заработную плату и создавать лучшие условия труда.

– У нас же рост заработной платы опережает рост производительности?

– Да, некоторые компании, стремятся подсластить впечатление о компании заработной платой, рост которой опережает рост производительности. Это впоследствии снижает эффективность: : вы приманиваете не самых эффективных, а самых жадных.

– Что же такое people flow в управлении персоналом?

– Во-первых, концепция потока – это не только приток и отток персонала. Это внутреннее движение, развитие, и определенное качество работы персонала внутри компании. Давайте сравним людской поток с водным – с рекой. Мы также сможем говорить о чистоте, глубине, полноводности, мощности и скорости течения. Не из всякой реки вы захотите пить и не во всякой – искупаться. Но сравнение – это, конечно, еще не все.

При работающей концепции управления people flow компания по-другому относится к сотрудникам, что порождает другое отношение персонала к своим обязанностям. Оно транслируется из культуры, то есть поведения, сложившегося в компании.

People flow– не только про потоки. Но и про гибкость, подвижность. Поэтому он плохо совместим с отношением сотрудника к обязанностям, как к маленькому участку, огороженному должностной инструкцией. Также  оказывается чужеродной потребительская модель поведения работника и его манипулирование заработной платой. При западном подходе к управлению персоналом работники зачастую делают меньше, чем делали раньше, а стоят все дороже.

– Возможно ли сформировать команду из людей, изначально лояльных компании, не просящих повышения к заработной плате и действующих в том числе вне рамок должностных инструкций?

– Нельзя найти столько бриллиантов, чтобы построить дворец. Но это не значит, что бриллиантовый дворец возвести невозможно. Просто и кирпич, и глина тоже понадобятся. И здравомыслящий руководитель это понимает: все не могут быть лучшими. Его целью должно быть создание такого ядра, которое будет достаточно весомым, чтобы сохранить в себе сущность компании и достаточно массивным, чтобы притягивать и вращать вокруг себя поток.

–От чего зависит соотношение ядра и потока?

– Концепцию потока нельзя рассматривать в отрыве от того, какие бизнес-модели и циклы (рыночные, продуктовые, стратегические) существуют в компании. Имеют право на существование компании с большим потоком (то есть с большой текучестью персонала) и небольшим ядром. Также верно и обратное: иногда компания эффективно работает с большим ядром и небольшим потоком.

Например, в циклы крупных компаний в производстве, строительстве и добывающей сфере тесно связаны с циклом выборов практически во всем мире.

Понятно, что циклы в фастфуде и авиастроительном секторе критически разные. Если разработать, произвести, испытать и начать поставлять самолет (или авианосец, к примеру) на рынок занимает десятки лет, то компания должна планировать на такие периоды свою работу не только в сфере производства и финансов, но и в сфере работы с людьми.

– Для некоторых типов бизнеса характерна сезонность. Как people flow решает эту проблему?

– Возьмем для примера транспортно-логистическую компанию. В сезон она испытывает недостаток свободных складских площадей. Она в таком случае либо начинает сокращать цикл «заказ-доставка», чтобы увеличить оборачиваемость, либо ищет временные складские площади, либо передаёт часть функций хранения с центральной точки в региональные. People flow предполагает решения в виде наличия временного персонала, не в штате компании, который сможет сглаживать пиковые нагрузки.

– Одним из вариантов выхода из такой ситуации может стать аутсорсинг?

– Дело в том, что тема аутсорсинга и аутстаффинга в Беларуси еще достаточно сырая. Фриланс в Беларуси – это черный ящик. Сложно найти доверенный круг специалистов, которые качественно и в срок выполняют работу и при этом не стоят космических денег. А компании привыкли считать альтернативную стоимость только по заработной плате своего сотрудника в штате. При этом не все учитывают даже налоги, которые платятся с заработной платы. Недавно мы  провели оценку и выявили, что рекрутер, например, обходится компании в среднем $20 000 ± 3 000 в год, хотя прямые затраты на его зарплату – это только треть суммы. Редкая компания считает все сопутствующие расходы.

На практике обоснований привлечения фрилансера чаще всего встречается два: «У меня в компании некому этим заниматься, я найму фрилансера для разовых работ, это дешевле, чем человек в штате» либо «Я отдаю выполнение функций на аутсорсинг на постоянной основе, и меня они не касаются». Первая схема не всегда работает, так как компании зачастую не умеют в полном объеме посчитать издержки. Вторая схема оборачивается недостатками, когда зачастую вы вынуждены разорвать договор и отдать работу другому подрядчику из-за срыва сроков или низкого качества.

– Есть ли примеры внедрения people flow белорусскими компаниями или подобные интуитивное понимание такой необходимости?

– Готовых внедрений нет, но есть отдельные моменты, до которых собственники доходят сами. Например, крупная дистрибуционная компания, работающая не только на белорусском рынке. Ее собственник еще до того, как мы обнародовали программу семинара, обозначил свою основную цель: формирование ядра компетентных сотрудников, вокруг которого правильно сменяются люди. Он пока этого не внедрил, но предпринимает определенные попытки в этом направлении.

Я сталкивался с несколькими компаниями, которые существуют 15-20 лет. Собственник устал и не хочет участвовать в управлении. Но без него команда самостоятельно не работает. Не ставилась задача делегирования полномочий, не прививалась ответственность принятия решений. Этот лаг в 15-20 лет оказывается критичным. Нужен новый импульс в развитии, но нет людей, которые готовы к этому. People flow как раз помогает формировать ядро управления, и правильно восполнять потребность в рядовых работниках.

Сам собой напрашивается пример. Самый старый бизнес в мире находится в Японии. Ему почти 1 300 лет. Это семейная гостиница, которой вот уже 46 поколений управляет одна и та же семья. Все кризисы делегирования, формирования ядра и организации вокруг него потока решены давно и множество раз.

Именно эффективное взаимодействие потока и ядра управления лежит в основании успешности бизнеса в долгосрочной перспективе.

Тех, кто хочет правильно организовать поток персонала и эффективно управлять им, мы приглашаем на уникальный как для Беларуси, так и для России семинар «People flow. Конъюнктурное и проверенное в управлении персоналом».

Познакомиться с программой мероприятия и зарегистрироваться можно здесь.

Беседовала Анна Демиденко