Универсальная формула мотивации сотрудников от Евгения Котова

Евгений Котов — владелец «PracticumGroup» (г. Москва), тренер и консультант по продажам.

Накануне проведения семинара «Профессиональная работа с возражениями» Евгения Котова Educational Business Portal решил спросить его об универсальной системе мотивации, о грамотном сочетании материальных и нематериальных методов мотивации, а также о путях выведения сотрудника из состояния «эмоционального выгорания».

– На что нужно делать больший акцент при разработке системы мотивации продавцов? Что эффективнее: зарплата или нематериальные способы?

– Все можно довести до крайности. И одна из крайностей – мотивировать продавцов только зарплатой (и не только продавцов, кстати). Позволю себе обобщить: любой грамотный руководитель с реальным практическим опытом точно скажет, что мотивировать только деньгами неэффективно. Есть много примеров того, когда людей мотивировали зарплатой, но это не являлось для них стимулом продолжать работать в команде, расти или достигать больших результатов.

Вторая крайность – мотивировать только идеей, но не деньгами. В данном случае людям просто не будет хватать денег на то, чтобы реализовывать свои элементарные потребности. Я уже не говорю о том, что они могут о чем-то мечтать. Соответственно, я бы нашел «золотую середину».

На самом деле, в мотивационной схеме должно быть две составляющих: это зарплата и нематериальные способы.

Зарплата важна для выживания, а нематериальные способы «цепляют» эмоциональную составляющую: когда мы работаем с людьми, всегда нужно учитывать фактор эмоций. Люди – не машины, и мы не можем подходить к ним так же «инженерно», как технарь подходит к станку или оборудованию.

– Какой нематериальный способ вы бы назвали самым главным?

– Из неденежных способов мотивации самым главным я бы назвал ВНИМАНИЕ. В жизни люди всегда соперничают за внимание, начиная от детей и заканчивая нашими родителями. И сотрудники компании не исключение. Внимание – это фундамент неденежных способов мотивации. Вопрос лишь в том, в каком виде оно преподносится: поздравление человека с достижением новой высоты на его должности или с тем, что он справился с большой рабочей задачей; вручение ему благодарственного письма или путевки на курорт. Вариантов очень много в зависимости от бюджета и размера компании. Но в основе всего этого, в первую очередь, лежит внимание.

Своевременно проявленное внимание – присвоение какого-то статуса, благодарность или награждение крайне ценно для человека.

– Что важнее для управления отделом продаж – кнут или пряник? Правильно ли наказывать людей за их оплошности?

– В бизнесе и вообще по жизни я люблю инженерный, технический поход. Он очень конкретный: собирая какую-то деталь, ты не можешь сымпровизировать, предположить, выдвинуть новую теорию или, сославшись на авторитет, сделать наоборот: ты просто не получишь конкретный результат. Но у тех, кто применяет технический подход в жизни, есть своя «ахиллесова пята». Что нужно для того, чтобы починить какой-то прибор? Найти то, что в нем не работает, какие-то минусы. Это успех любого инженера. Но когда мы начнем искать, что не работает в людях, то есть их минусы, при таком подходе к вопросу мотивации мы завязнем. Потому что человек – это не прибор, не машина.

И один из наиболее правильных подходов к управлению мотивацией –  поощрение сильных сторон.

Это гораздо больше мотивирует людей на достижение результатов. Понятно, что и «кнут» где-то нужен. Когда «выбегают тараканы», лучший способ вернуть их назад – это кнут. Но «пряник» нужен обязательно, я бы даже сказал, он приоритетен. И приоритетен именно в те моменты, когда это актуально, а не когда руководителю просто захотелось раздать «пряники» на всякий случай всем. Руководители разочаровываются в методе «пряник», награждая им сотрудников в тот момент, когда этого делать на самом деле не нужно. «Пряник», соответственно, не срабатывает, и они думают, что нужен «кнут».

При управлении отделом продаж в момент достижения побед, выполнения плана важен «пряник». В момент, когда план провален, бывает актуален и «кнут». Но, возможно, иногда лучше «хлестнуть кнутом рядом», чтобы все просто заметили, что это произошло. А не применять сразу жёсткое наказание.

Правильно ли наказывать людей за оплошности? Делать большой акцент на наказания неэффективно. Штрафами и ограничениями ситуацию не исправишь, они не являются панацеей для организации, также как и для страны. И в коммерческой организации невозможно за счет штрафов создать сплоченную, здоровую команду, которая действительно будет желать работать.

Наказывать за оплошности нужно, но здесь нужно смотреть, что это за ошибка и в который раз она совершается.

Я не люблю опоздания. Соответственно, за опоздание может быть назначен штраф, который, как показывает практика, «бодрит». Одна из ключевых сотрудниц моей компании постоянно опаздывала. Когда мы внедрили штраф, она не поверила, что справится с этим. Но после того, как она опоздала несколько раз в течение недели, затем еще несколько, и в месяц это вышла приличная  сумма – она просто пересмотрела свое отношение к этому и стала приходить на работу вовремя. Понятно, что во всем наказания не работают.

И если у человека великолепные показатели, я его не наказываю. Но если человек не может справиться со своими «тараканами», то «кнут» поможет их усмирить и загнать обратно.

– Как сочетать дисциплину и лояльность при управлении отделом продаж? Какой стиль руководства близок именно вам?

– Помимо того, что я бизнесмен, я и бизнес-тренер. Я не смог бы им быть, если бы не любил людей. Мне нравятся люди, я считаю, что они способны к изменениям в лучшую сторону и что большинство из них – хорошие.

Стиль руководства, который близок мне, это дисциплина.

Если мы рассмотрим любую сильную организацию, команду – это всегда хорошая дисциплина.

В сильнейших спортивных командах была великолепная, жесточайшая дисциплина. В 2012 году вышел фильм «Легенда №17». Харламов – действительно легендарный хоккеист, и в команде Тарасова, как гласит история, дисциплина была жесткая. Итог работы Тарасова: его команда – чемпионы.  Какая была лояльность? Хоккеисты его обожали.

Там, где есть дисциплина, там нет места и времени для «тараканов». Когда дисциплина падает, выбегают «тараканы», и нужно применять «кнут».

Лояльность к сотрудникам всегда должна быть мотивирована их результатами.

Вот тогда можно сделать скидку в плане дисциплины: можно простить опоздание или «мятую рубашку». Да и вообще, если у сотрудника великолепные результаты, возможно, именно опоздания и мятая рубашка ему помогают в этом.

– Как контролировать интенсивность работы менеджеров по продажам и отличить имитацию бурной деятельности от реальной эффективной работы?

– Я определяю, когда кто-то занят не своей работой по степени серьезности на его лице. Когда человек занят не своей работой, он более серьезен. Можете пронаблюдать: заходите в отдел и просто наблюдаете за выражениями лиц людей. Практически всегда можно увидеть какого-то сотрудника, на чьем лице больше серьезности, чем на лицах других. Подойдите к нему – и в 90% случаев он занимается не тем, чем нужно. Это не значит, что все остальные должны сидеть с глупыми непосредственными лицами. Но хорошим примером является человек, который смотрит под капот автомобиля. Если он не понимает, что там произошло, лицо смотрящего под капот будет невероятно умное и важное. Когда человек разбирается, у него, скорее всего, лицо будет проще. Так и говорят обычно – «сделай лицо попроще».

Понимающий и решающий проблему человек внешне выглядит иначе – в нем есть легкость, именно она отличает профессионала в любой области от дилетанта.

А имитацию бурной деятельности от реальной эффективной работы можно отличить двумя способами: если вы хотите оценить процесс, то посмотрите на легкость, с которой человек подходит к делу. А если вы хотите оценить реальную эффективную деятельность – посмотрите на результат.

Например, работу менеджеров по продажам мы оцениваем по доходу на счете. Не по отгруженному товару, не по выставленным счетам, а именно по реально полученным деньгам.

Есть такой анекдот. Встречаются два менеджера по продажам в конце недели, и один другому говорит: «Как у тебя прошла неделя?» Другой ему отвечает: «Да шикарно, провел 12 встреч, выставил счетов на полтора миллиона, договоры подписали – штук 8, звонков сделал штучек 70, писем отправил и коммерческих предложений штук 30, все хорошо. А как у тебя?» – «Да я тоже, в общем-то, ничего не продал…»

– Возможно ли мотивировать тех, кто подвергнут «синдрому выгорания»?

– Честно говоря, под синдром выгорания можно подводить разные вещи. Для некоторых сотрудников само понятие «синдром выгорания» может быть использовано как оправдание. «Почему ты не работаешь»? «А у меня начался синдром выгорания».

Один из способов справиться с синдромом выгорания – «подкрутить» дисциплину, то есть добиться, чтобы человек работал. Поставить ему новые цели или вообще поставить цели как таковые.

Во многих компаниях проблема состоит в том, что цели не всегда ставят. А если и ставят, то второй вопрос: какова длина цели? Месяц, квартал, год? Могу сказать, что даже месяц не для всех сотрудников является маленькой целью. Соответственно, «синдром выгорания» может начинаться только потому, что эта цель для людей нереальна. Ее нужно ставить, по сути, еженедельно, особенно, если это небольшая структура. Если же это топ-менеджеры, цель может простираться на год, а в некоторых крупных компаниях – и больше.

Если вы проанализируете, какие сотрудники подвержены «синдрому выгорания», то найдете у них либо отсутствие цели, либо несогласие с существующей; однозначно найдете слабую дисциплину и, как правило, падение эффективности.

Руководители часто говорят: «У меня есть хороший менеджер по продажам, который был невероятно эффективен, больше всех продавал, но что-то «перегорел», больше не хочет работать». И я всегда задаю вопрос: «А с кем вы его сравниваете»? Обычно при детальном рассмотрении выявляется,  что он действительно больше всех продает, но ведь у него самые крупные и самые давние клиенты. А сравните его результаты не с показателями новеньких продавцов или тех, у кого сегмент клиентов гораздо меньше. Сравните его с его же показателями за более ранний период, и вы всегда найдете падение эффективности. А там, где падает эффективность, начинается «синдром выгорания».

– Материальная мотивация имеет свойство действовать не так долго, как этого хотелось бы руководителю. Каким образом можно решить эту проблему?

– Это и вопрос, и ответ одновременно. Каждый человек может пронаблюдать на себе такой эффект: ты начинаешь зарабатывать больше и подгонять свои потребности, нужды под эту сумму. 10 лет назад я не мог представить, что буду сейчас столько зарабатывать. Но сейчас мне этого уже не хватает. И меня это радует:  у меня есть «голод» в отношении этого, мне есть куда стремиться. Понятно, что деньги – это не предел мечтаний, но они нужны. И к материальной мотивации нужно обязательно добавлять нематериальную составляющую, которая вызывает позитивные эмоции.

Иногда ты выдаешь сотруднику премию, а он ей закрывает кредиты. С одной стороны, облегчение, а с другой стороны, раздать долги – это прийти к нулю, т.е. перекрыть свой минус. Я никогда не слышал, чтобы люди за столом поднимали бокалы за то, как когда-то они раздали долги. Что обычно люди обсуждают друг с другом, чем делятся? Как отдохнули, как пахнет салон новой машины, как вошли в свой новый дом, как родился ребенок. Но гораздо реже обсуждают эмоции от того, как получил премию или закрыл долг.

Материальная мотивация иногда может стать даже демотивацией, сотрудник может сказать: «а что так мало дали?» Эмоции стимулируют более эффективно, люди их ждут, вспоминают о них потом долгое время.

– Существует ли универсальная формула мотивации персонала?

– Универсальная формула мотивации такова: поощрять всегда нужно за результаты и в момент результата. Самая главная ошибка руководителей – награждать тогда, когда сотрудник на самом деле этого не заслуживает. Хотите убить мотивацию сотрудника – наградите его в момент спада, в момент имитации бурной деятельности. Некоторые топ-менеджеры говорят: «Главное – не убить инициативу!» Но что мы получаем на выходе? Инициативу, активность и имитацию деятельности, но не результат.

Награждать надо результат, более того, – рост результатов.

Петр Столыпин, великий человек для России, высказал однажды удивительно грамотную мысль: «Главное, что необходимо, – это когда мы пишем закон для всей страны, иметь в виду разумных и сильных, а не пьяных и слабых», – точно такой же подход нужно применять руководителю в бизнесе, это и есть универсальная формула мотивации персонала.

В ближайшее время Евгений Котов проводит семинар «Профессиональная работа с возражениями» в Минске.

Мероприятие состоится 1 декабря 2014 года, по адресу г. Минск, проспект Победителей, 31.