Виктор Подгайский: «Сегодня инвестировать в стартап в Беларуси – это то же самое, что взять человека к себе на работу»

Виктор Подгайский, соучредитель компании «Чистый берег» и бизнес-ангел «Бавин», рассказал Educational Business Portal о перспективах стартап-движения в Беларуси, а также о некоторых своих прошлых и текущих проектах, в том числе в IT-сфере.

– Как вы можете охарактеризовать сегодня среднестатистического заявителя стартапа?

– Большинство стартаперов ожидают, что инвестор сделает бизнес за них. Сегодня инвестировать в стартап в Беларуси – это то же самое, что взять человека к себе на работу. У заявителей обычно завышенные ожидания и низкий уровень ответственности.

Как правило, у всех проектов занижен бюджет и срок реализации в 2-3 раза.

– Какие у вас требования к заявителю?

– Требования простые – самореализация и самообразование.

Очень важно, чтобы заявитель самостоятельно зарабатывал деньги. Я считаю, что человек не вправе тратить чужие деньги, если не в состоянии заработать собственные.

– Оправдал ли БАВИН (Сообщество бизнес-ангелов и венчурных инвесторов) ваши ожидания?

– БАВИН скопирован с американской модели подобной организации. Свои функции он выполнял. Вопрос – в какой мере. Другой вопрос, что у организации нет развития, так как каждый из бизнес-ангелов захлебнулся в своем портфеле стартапов. Причину я вижу в неопытности бизнес-ангелов и низкой ответственности заявителей.

– Какое будущее ждет проект на ваш взгляд?

В старой форме БАВИН нужно закрывать. Новая форма должна включать более жесткие конкурсы заявителей, переговоры с инвестором необходимо переносить на более позднюю стадию.

Сегодня заявители не могут ответить на один главный вопрос: «Как они выкупят долю инвестора через 3 года?».

– Как обстоят дела с проектом «ORO», в котором вы являетесь инвестором?

– Ребята из ORO решили перейти в более дорогой ценовой сегмент – продажа ювелирных изделий с бриллиантами. Они сделали ошибку, так как в этой сфере у них нет компетенций, и наработанная клиентская база имеет не такую высокую платежеспособность.

Дело в том, что когда бизнес небольшой и вложены относительно малые средства, даже значительную ошибку легко поправить. Когда же на кону большие деньги, даже маленькая осечка может привести к длительной цепочке проблем.

Не скажу, что команда OROдопустила фатальную ошибку, но она достаточно серьезная.

– То есть смена бизнес-модели привела к недостатку оборотных средств? Как можно выйти из сложившейся ситуации?

– Совершенно верно. В данной ситуации я вижу два решения.

Первое – добиться отсрочки платежей у ряда дополнительных поставщиков на основные товарные группы. Либо возвратить продукцию, а не деньги.

Второе решение – оставить один основной магазин и доставить туда товарные остатки из остальных магазинов. Это повлечет за собой формирование нового товарного портфеля и значительно снизит издержки на содержание магазинов и заработную плату персоналу.

– Можно ли сказать что предлагаемые Вами решения – из области антикризисного менеджмента?

– Так и есть, но чтобы внедрить эти решения, команда должна быть к этому готова. Они должны осознать, что сейчас нужно работать не над имиджевой стороной бизнеса, а над финансовой.  Так как парни поставили перед собой высокие цели, им нелегко будет от них отказаться и свернуть сеть магазинов в одну торговую точку.

– Какое образование у команды ORO?

– Они маркетологи, закончили MBA БГУ. Они генерируют множество идей, но не успевают их реализовывать. Для них эта часть бизнеса слишком скучна.

– Как насчет того, чтобы нанять человека, который будет отвечать за управление?

Мы с Александром Кныровичем это уже предлагали. Но мы имеем небольшую долю в этом бизнесе, чтобы навязывать такие решения.

– Предлагаемые Вами решения – это результат вашего опыта ведения бизнеса или образования?

Я бы сказал, что это результат совокупности факторов. Прежде всего, для того чтобы принимать решения и видеть перспективу, нужно иметь предпринимательское чутье. Немаловажную роль играет опыт. Образование, конечно, имеет значение. Но если оно оторвано от опыта, вряд ли поможет предпринимать верные шаги в бизнесе.

– Какое образование у вас?

– Первое образованиеу меня радиотехническое.В 90-х я получал экономическое образование в непрофильном ВУЗе. Не могу сказать, что оно было хорошего качества. В 1995 году всем хотелось просто есть. В 2006 году я закончил шведскую программу «Развивай свой бизнес» в бизнес-школе ИПМ. Данное бизнес-образование стало очень хорошей надстройкой над моим опытом.

– Вы говорили, что вы заинтересованы инвестировать в инновационные проекты. Что для вас инновация?

– Мне интересно сделать в первую очередь то, чего нет в Беларуси. Нет смысла строить очередной ларек.

Хостел когда-то был инновацией для Беларуси. Но в глобальном масштабе это было копирование.

– На какие проекты вы возлагаете надежды сейчас?

– Фокус инвестирования сместился на IT-проекты. Сейчас есть 2 проекта, каждому из них примерно по 1,5 года.  С помощью инвесторов были заключены договоры с издателями, с App Store,  Google play. Уже есть стабильная выручка, хоть и не такая, как хотелось бы. Дело в том, что в этих проектах еще не было серьезных маркетинговых затрат.

С одним из проектов готова сотрудничать компания Big Fish Games  (крупнейший в мире производитель казуальных игр – прим. ред.).

Другая команда может быстро, за 5-6 месяцев, создать хороший продукт в виде мобильного приложения. Главная компетенция для нас сегодня – продвижение. У таких проектов сложно рассчитать бюджет на маркетинг.

Вообще сегодня маркетинг для всех является черной дырой, а для IT-проектов – в особенности.

– Чем отличается инвестирование в IT-секторе в отличие от реального?

– На самом деле с точки зрения инвестора все одно и то же. Подбирается команда, разрабатывается план развития, план работ, определяется бюджет, команда делает отчеты выполненных работ, также предполагаются регулярные встречи с инвестором. Последний как раз не очень вникает в детали, а видит общую картину.

Бывает так, что процесс работ организован эффективно, но все равно на завершающем этапе все вместе не работает.

– Нельзя ли в таких случаях привлечь внешнего аудитора?

– Найм внешнего аудитора всегда означает остановку работы.

К тому же возникает внутренний конфликт: кому верить? Команде, с которой ты проработал много времени или авторитетному, но незнакомому человеку, который начинает все критиковать?

– Есть ли проекты, из которых вы вышли как инвестор?

– Да, есть один такой проект. Мы занимались доставкой продуктов питания из гипермаркета «Гиппо», как сейчас делает Евроопт.

– Как были поставлены бизнес-процессы?

– С точки зрения бизнес-процессов все было идеально. Проект работал как классический стартап. Я, как инвестор, присутствовал на регулярных собраниях раз в квартал, получал отчетность. По сути я участвовал в проекте только финансами.

– В чем была проблема?

– В команде были опытные программисты, они создали ПО, которое синхронизировалось с базой данных товарных остатков в «Гиппо». В какой-то момент руководство решило, что информационная  безопасность для них важнее, и они закрыли доступ к этой БД.

– Что произошло дальше с проектом?

– Мы изменили бизнес-модель: начали заниматься доставкой комплекса продуктов для мелких региональных магазинов. Работать было очень тяжело за счет малых объемов. А команда состояла из очень талантливых ребят. В какой-то момент мы решили, что нельзя так закапывать свои способности.

– В итоге какова была эффективность инвестирования?

– Примерно десять к одному.

Беседовала Анна Демиденко