Владимир Дашкевич: «Первое, что я сделал, придя на должность директора – это увольнение всего управленческого состава»

Владимир Дашкевич, директор «Сармат Термо-Инжиниринг» в интервью Educational Business Portal рассказал об управлении персоналом, методах мотивации и корпоративной культуре.

– Как вы стали работать в «Сармат Термо-Инжиниринг»?

– Первоначально в 2006 году я пришел в компанию в качестве заместителя директора по логистике. Через 3 месяца я стал директором.

– Что было первое, что вы сделали, когда пришли на эту должность?

– Первое, что я сделал, придя на должность директора – это увольнение всего управленческого состава. Пять человек – за один день.

– Насколько трудно проходило формирование высокоэффективной команды?

– Коллектив очень трудно формировался. Были поиски, были замены. Чтобы собрать такую команду профессионалов, мне понадобилось 7 лет.

Самая большая проблема Беларуси – дефицит кадров. В стране выросло 9 миллионов аморфных существ.

Людей, которые думают, которые хотят брать на себя ответственность и решать задачи, очень мало. Большинство хочет, чтобы их оставили в покое. Даже деньги не могут заставить людей быть активными.

– Как вы можете характеризовать свою команду менеджеров?

– Теперь каждый из моих семи коллег-менеджеров является моим единомышленником. Что не менее важно, каждый из них является лучшим в своем деле: производстве, продажах, логистике. Сейчас «Сармат Термо-Инжиниринг» имеет оптимальную работоспособную команду, которая может решать любые задачи.

– Опишите, пожалуйста, систему приема на работу у вас в компании

– Система приема на работу трехступенчатая. Первоначально с потенциальным сотрудником беседует менеджер по персоналу. Затем человек общается со своим предполагаемым начальником. И если должность подразумевает управление либо какую-то значительную зону ответственности, он попадает в мой кабинет.

Моя задача – понять, насколько человек подходит нашей компании и насколько предлагаемая должность ему подходит. То есть  останется ли он у нас работать в долгосрочной перспективе.

– Какие методы мотивации персонала вы используете?

– Конечно, деньги – базовый стимул, ради которого люди работают.

Когда у человека есть проблемы с питанием, жильем и прочими бытовыми условиями, которые обусловлены нехваткой денег, он не может плодотворно, с полной самоотдачей работать.

С определенного момента деньги не мотивируют. Я связываю это с возрастным фактором. Например, меня деньги уже не являются стимулом, и не потому что у меня их много. Как говорят, «богатый не тот, у кого много денег, а тот, у кого потребности обеспечиваются возможностями».

Если брать общий случай, то когда базовая потребность в финансовом благополучии удовлетворяется, появляются потребности более высокого порядка. Один хочет признания, другой – карьерного роста, третий – больший объем ответственности и расширенный объем полномочий, четвертый хочет учиться. Зачастую все эти желания присутствуют у человека одновременно. Здесь работает индивидуальный подход.

– Поощряется ли желание обучения у сотрудников?

– В управленческой команде находятся самодостаточные люди, профессионалы, которые имею четкие цели. Все они понимают, что «Сармат Термо-Инжиниринг» – это не конечная ступень их развития. Все они растут в профессиональном отношении. Соответственно даже в такой крупной компании, как наша, им становится тесно.

Зачастую я не могу предложить людям адекватное их росту предложение с большей зоной ответственности.

Кто-то учит английский, кто-то занимается подводным плаванием, кто-то заканчивает MBA.

Вообще «Сармат Термо-Инжиниринг» является обучающим центром персонала для всей отрасли. Наши сотрудники, которых мы обучили, работают у всех наших конкурентов.

С одной стороны, это хорошо. Я горжусь, что мы готовим отличные кадры. Но с другой стороны, я понимаю, что если они ушли – значит, мы не создали такие условия, чтобы они остались.

– Предусмотрено ли у вас обучение сотрудников за счет компании?

– Каждый раз в конце года мы осуществляем бюджетирование и закладываем в качестве отдельной статьи расходов обучение персонала. Туда входит как обучение менеджеров, так и рядовых сотрудников.

Чаще всего мы сотрудничаем с ИПМ. Наши сотрудники проходят курсы логистики, продаж. В прошлом году проводился интересный и полезный курс «финансы для нефинансистов», где рассказывали об основах управленческого учета.

Регулярно у нас обучаются сотрудники отдела главного технолога, отдела кадров, охраны труда и охраны окружающей среды. Рабочие проходят курсы по повышению разрядности. Например, у нас работают сварщики 5-6 разрядов. После обучения они сдают квалификационный экзамен.

– Бывает такое, что человек приходил, обучался и уходил?

– Да, конечно, такие прецеденты были.

На тот случай, если компания оплачивает сотруднику курсы повышения квалификации или получение смежной профессии, или абсолютно другой, то он подписывает договор, в котором соглашается в течение последующего года работать у нас.

В том случае, если сотрудник желает уйти раньше, он выплачивает компенсацию.

– Развита ли корпоративная культура у вас в компании? Проводите ли вы совместно время вне работы?

– Я считаю, что она есть, и я как директор влияю на эту культуру. Я владелец HarleyDavidson и несколько моих сотрудников – также. С заместителем директора по продажам мы проехали не один десяток тысяч километров. Тем не менее, мне хотелось бы думать, что такое увлечение сотрудников – результат их внутреннего желания, а не моего влияния.

Беседовала Анна Демиденко